“碧桂園未來的區域總、項目總的年薪應該在千萬元、百萬元級別以上，否則就不是一個稱職的區域總、項目總”,在碧桂園集團的一次高管會議上，董事局主席楊國強説的話極具誘惑力。

　　儘管與萬科相比，碧桂園並沒有大張旗鼓推出“合夥人”計劃，但自2012年末，碧桂園悄然推出“成就共用計劃”，通過高額獎勵與權力下放讓公司與員工實現利益共用，風險共擔，並推動碧桂園去年銷售額突破千億。

　　輝立證券房地産分析師陳耕向記者表示，碧桂園的成就共用機制，本質上是在不牽涉集團股權結構重大調整的情況下，在項目層面及區域層面以合夥人或者類合夥人的身份，使得重要人才能夠在獲得更多收益的情況下為企業謀求更多的利潤，實現員工與股東利益的共贏。而且由於項目有明確的現金流回收要求，不會出現因為項目公司為確保利潤，置集團公司資金鏈安全于不顧的現象。

　　盈虧自負的合夥人試驗

　　2012年末，碧桂園正式公佈名為“成就共用計劃”的激勵制度。據介紹，該制度的精神源於合夥人制度，通過秉承“利益共用，風險共擔”的原則，對獲得成功的項目和區域實行強激勵措施。

　　記者了解到，要獲得成就共用計劃的獎勵有兩大前提，一是現金流，要求項目在一年內自有資金投入全額回籠，回籠資金大於自有資金投入與年化自有資金收益之和；二是項目凈利潤要大於自有資金按年折算後的金額，而且在項目開發週期內不能出現重大品質、成本等問題。

　　按照集團的規定，區域項目如果不能實現成就共用，相應的區域總、項目總將受到處罰。碧桂園同時將“成就共用”設置為一套獎勵機制。

　　一位接近碧桂園的內部人士向記者展示的一份材料顯示，由區域主導拓展的項目，成就共用股權金額為：(凈利潤-自有資金按年折算後的金額×30%)×20%,即公司會將項目凈利潤的20%作為獎勵。當達到獎勵條件後，成就共用股權金額每半年以現金獎勵方式進行分配，項目總經理和區域總裁的部分獎勵則以支付購股權的方式進行分配。

　　但若項目在考核期內出現虧損，虧損額的20%由區域總裁及項目經理承擔，若一年內現金流不能回正，項目將失去繼續參加成就共用計劃的資格。

　　碧桂園在接受記者採訪時表示，成就共用計劃的推出，一方面是為了提高管理效率、提升産品品質、提高利潤率和實現資金有效、健康管理，另一方面是為實現集團可持續健康發展，這項制度讓員工與集團共用利益，風險共擔。

　　“成就共用計劃推出後，管理效率提升是非常明顯的，有多個項目獲得獎金，比如2013年碧桂園蘭州新城項目開盤當天銷售50億元，實現清盤，按照成就共用計劃的計算辦法，該項目的管理團隊獲得相當可觀的獎勵”，碧桂園方面表示。

　　成就共用計劃帶來的激勵效應立竿見影，碧桂園去年銷售額從476億元一氣衝過千億大關。截至今年前十月，公司銷售金額高達918.72億元，延續去年的強勁勢頭。坊間傳聞，去年碧桂園有區域總裁獲得數百萬元的成就共用獎勵，要知道萬科總裁鬱亮去年的稅後年薪也不過861萬元。

　　自主權力大大增加

　　與成就共用計劃相對應的是，自去年起碧桂園積極向區域公司下放權力，改變過去命令半徑長、效率低等狀況。以拿地為例，記者了解到，傳統的房企拿地模式是一級級上報，主要通過城市公司先在市場上進行第一輪拓展，設計出方案後，上報區域公司，由區域公司協調設計、行銷部門一起進行測算，當區域公司認可後，區域公司匯集城市公司，一起向集團進行申報，當集團通過後，才能進行後續流程。

　　相比于傳統模式，碧桂園的拿地流程相對靈活。據悉，碧桂園在集團層面設立投資管理中心，作為一個獨立的部門專門對土地進行審核和監督，然後提出對該地塊的建議。同時每週一晚上有兩個小時的商會制度，委員會由楊國強當組長，總裁莫斌和集團一個副總裁當副組長，相關的執行董事做組員的一個集體小組，對所有的土地進行商會討論，然後再進行內部決策，這種機制能夠快速地對拿地進行決策，區域拿地的許可權和集團的互動形成了一個良性迴圈。

　　記者了解到，碧桂園的一級區域公司具備完善的職能部門，甚至可稱作“小碧桂園”。2012年，碧桂園僅有業績佔比最高的廣清(轄廣州和清遠)區域為一級區域，但在2013年集團一口氣提拔了五個區域公司為一級區域。在集團的支援下，這些區域公司就像一個個猛將攻城略地。

　　“今年以來碧桂園又多了幾個一級區域，年底前，集團對各個區域還會進行一輪優化整合”，碧桂園向記者表示，“總部-區域-項目”的三級管控是公司堅定執行的管理思路，總部要做到精幹高效，區域做實做強，項目責任到人。未來區域的許可權會越來越大，總部強調的是服務和監督的職能。

　　成就共用成為公司戰略

　　在陳耕看來，由於碧桂園是一家股份制企業，楊國強家族佔據絕對控股地位，在股權結構穩定的情況下，公司通過向區域公司下放拿地權力，並拿出一定比例的區域凈利潤給高管團隊分享，相當於實現高級人才在公司內部創業，達到類似合夥人的效果。

　　通過簡化審批步驟大量吸納土地，然後以重金獎賞激勵項目銷售，成功帶領碧桂園躋身千億房企，但激進擴張背後隱藏的銷售風險、行銷成本高企加大了毛利率下滑的壓力。

　　正因如此，碧桂園今年從中國海外集團請來吳建斌擔任首席財務官，通過財務手段控制擴張風險。加盟後，吳建斌隨即為碧桂園定下了財務紅線，包括保持可動用現金佔總資産的比例高於10%，凈負債率低於70%，公司將根據銷售和回款情況確定投資買地的節奏。此外，成本管控已經成為碧桂園今年的一項重要工作，並下達至各個區域。

　　“成就共用計劃作為一項全新的制度，將成為公司長遠發展的一項重要戰略，但也需要不斷調整完善”，碧桂園告訴記者，與銷售規模相比，該計劃更強調發展品質、利潤和資金管理。