對於兗礦集團的改革,李希勇認為主要從以下方面考慮,一是優化國企監管方式,在經營管理過程中給企業足夠的權力。二是解決好産權問題,出臺針對高管人員的激勵政策,特別是在二級、三級公司層面。三是建立完善現代企業制度和公司法人治理結構。

　　10月下旬入選山東省第二批國有資本投資運營公司改建試點企業之前,兗礦集團已開始按照國有投資控股公司的思路進行改革。

　　近日,兗礦集團董事長李希勇接受記者採訪時説:“投資控股集團是一個發展方向,關鍵是把二級公司做實。集團層面向投資運營公司轉變,工作重點是‘定戰略、管大事、控風險、抓考核’。具體生産經營管理放到二級公司。同時,必須完善董事會支撐機構、運作程式、議事規則,避免以黨政聯席會代替董事會決策。”

　　作為山東省屬國有特大型重點煤炭企業,兗礦集團已形成以煤炭、煤化工、電解鋁及機電成套裝備製造、金融投資等為主業,佈局山東、貴州、陜蒙、澳大利亞“四個基地”和新疆、加拿大“兩個新區”的綜合能源集團,李希勇希望,通過改革新定位,它能真正適應新興産業和技術革命的要求,成為潔凈能源的國際化供應商和增值服務商。

　　三項改革“瘦身”四成

　　2013年7月,時任濟南高新技術産業開發區管理委員會主任的張新文,時任山東能源集團有限公司副董事長兼新汶礦業集團董事長的李希勇,分別被任命為兗礦集團董事長和總經理。

　　今年2月,李希勇出任兗礦集團董事長兼黨委書記。近日,他對記者説:“兗礦是老國企,規模比較大,産業門類多,跨的地域廣,來了以後壓力比較大,當時虧損額度也比較大,兗礦的大企業病比較嚴重。”

　　兗礦集團作為國內高起點、現代化的煤炭開採企業,黃金十年中佔盡天時地利人和。其間,兗礦集團先後在內蒙、新疆、貴州及澳大利亞等地建立了多個生産基地。但多年攤子鋪下來運作下來也積累了很多弊病,機構臃腫、人浮於事現象很明顯——集團有82個處級單位、處級幹部多達847名、相當於一個地級市政府的配置。

　　李希勇説:“我們採取了一些超常規的措施,其中一個是強烈推進三項制度改革,制訂了機構改革方案,人事改革方案和薪酬改革方案。這個力度在當前國企改革是比較少見的,我們決心也是非常大。”

　　在整體改革思路指導下,兗礦集團開啟了集團有史以來規模最大的　“三項改革”。集團總部機關由原來的48個部門減少為28個,精簡壓縮機構20個,“瘦身”四成。同時根據政策規定,集團總部機構改革後,機關人員全部實行聘任制,任期暫定三年。總部機關、各礦處部門及管理人員各減少了40%。

　　由此,精簡後的人員通過“三個一批”,即內退一批,交流一批,劃轉一批在集團內部消化,新成立主營後勤服務的事業發展公司後,一次劃轉入609名分流人員。

　　對於兗礦集團的改革,李希勇認為主要從以下方面考慮,一是優化國企監管方式,在經營管理過程中給企業足夠的權力。二是解決好産權問題,出臺針對高管人員的激勵政策,特別是在二級、三級公司層面。三是建立完善現代企業制度和公司法人治理結構。

　　於是,改革在兗礦集團各下屬專業公司相繼跟進,二三公司得到放權。比如東華公司經過改革重組,以全新模式組建了中垠地産、東華重工、東華建設三大板塊,實行自主組閣、自主經營、自主用工、自負盈虧、自我發展的管理模式。兗礦集團層面只是委派一名執行董事代表集團層面進行組閣,人財物等權力全部下放。取消行政級別,不再區分幹部和工人身份,也不再延續過去的行政職務。精簡後的人員同樣採用“三個一批”,位於山東總部的北宿礦分流459人到陜北的轉龍灣礦。

　　為使改革惠及集團所有員工,兗礦集團還創立實施了職工代表民主評價制度。該項制度將物資採購、建設項目招投標等敏感問題,置於職工代表的監督之下。據介紹,僅在前三次民主評價中,被評價的15大類採購項目、42個子項目中就有13大類、34個子項目未通過,這些未通過的項目採購價格平均高出市場價57%,最多的高達371%。

　　集團對未通過項目的42名責任人進行了追究,其中6人降職,9人調離崗位,此舉在全集團甚至社會上引起較大反響。兗礦集團健全完善物資採購、招投標制度後,清理中間供應商5600多家,採購價格同比降低15%,節約資金近18億元。

　　8家權屬公司嘗試混改

　　入選山東省第二批國有資本投資運營公司改建試點企業後,兗礦集團選擇東華建設上海分公司、東華建設地礦分公司物探研究所等8家權屬公司作為試點,嘗試混合所有制改革。

　　“改革再進一步,必然涉及産權問題。”李希勇説:“發展混合所有制經濟首先要慎重研究人人持股的方案。經營形勢好時,職工持股能調動積極性,但企業困難無法償還職工股本的時候,將會造成巨大的社會問題。其次,在引入民營資本過程中,國企與民企的管理制度、文化衝突不可避免,磨合的難度比較大。”

　　他介紹,之所以選擇這8家公司,主要考慮這些中小企業産品有前景,規模適中,風險可控,在未來有競爭力。他説:“我們正加快推進東方機電、新風光、國拓3家公司在新三板掛牌、創業板上市。”今年7月30日,新風光電子科技股份有限公司在新三板成功掛牌。

　　李希勇説,實施混改後,按照做實二級公司的思路,以後對於市場競爭程度比較高的權屬公司,兗礦集團將向社會包括集團公司內部競聘、授聘高級管理人員和技術、行銷特殊人才。對於其他生産經營單位,將逐步建立以經營團隊市場化選聘、契約化管理、經營目標責任制考核為主體的競聘經營機制。

　　“經過黃金十年以後,我們早就意識到煤炭行業會發生變化,但沒想到會變化這麼大,比98年亞洲金融危機還厲害。”　李希勇説,“我們認為一個行業80%企業虧損就不是企業家的事了,是宏觀政策有問題了,在一段時間中釋放産能這麼大,導致經濟下滑,帶來煤炭行業産能嚴重過剩。”

　　細究起來,李希勇認為關鍵還是門檻低。他説:“煤炭的黃金十年中什麼人都能投資煤炭,我們算了算有十到二十個行業都進入煤炭業了,發電的進入煤礦還有道理,煤電聯營,連搞香煙的也搞煤礦,從央企到民營都大面積地投煤礦,一下套進去3萬多億的資金。必然帶來産能的失控,結果就是嚴重的供求關係失衡。”

　　李希勇認為,應該也只有採取組合拳的方式才能取得實效。半年過後,李希勇等企業專家的建議正變成相關部門的決策,兗礦集團也成為山東省第二批國資營運公司的試點企業。