2017年,銷售金額從150億元到5500億元,是地産百強到首強的差距,高下立現。
中國房企千億軍團在2017年末達到17家之多,TOP10房企的門檻達1500億元。房企間馬太效應仍在加劇,大象明顯比猴子跑得快。新一輪遊戲帷幕拉開,夾縫中的中小房企該刷新成長路徑?
“絕大多數無法穩固增長慣性的房企,會被清出市場,”答題者是金科股份(行情000656,診股)(000656.SZ,以下簡稱“金科”)董事長蔣思海,他認為這場地産馬拉松的遊戲規則就是:“有規模才有話語權,有規模才有江湖地位。”
從偏安西南一隅到站在全國地産舞台中央,時間和複利的力量讓金科華麗轉身。
20歲金科此刻再出發,他們努力拼一張未來入場門票。他們已向2020年鄭重喊話,層層分解的各項任務都在為金科衝刺兩千億元規模服務。
具體量化指標已經寫入金科上市公司的發展綱要:在2017-2020年期間,金科計劃各年度簽約銷售額分別約500億元、800億元、1100億元、1500億元,並力爭向2020年衝擊2000億元目標奮鬥。
金科期望能在樓市大週期中勝出,謀定而後動。在日前第三方機構億翰智庫發佈的2017年榜單中,金科以749.6億元銷售規模躋身房企第27位。
蔣思海帶隊飛往廣東全面考察完碧桂園模式後,隨即召開金科動員大會,提出改革“金十條”,全面學習複製碧桂園成功經驗。
這是一場磨練心與智的漫長征程。金科的拳法與碧桂園大同小異,但此刻的大環境,已不復當年,金科如何複製碧桂園奇跡?
這條通往千億元乃至更遠目標的路上,擠滿了同行人。至今,時代、龍光、禹洲等超過50家房企都向市場喊話要衝刺千億元,這是競爭最為膠著的中型房企序列,同樣也是後備千億元軍團的主力軍。金科又準備如何順利突圍?
新區域戰略佈局
從500億元連番滾到2000億元,是一個充滿挑戰的高目標銷售。接下來,金科所有的生意經和行動計劃,都天然圍著這個核心任務起舞。
和時間賽跑,蔣思海和他的團隊不容許有一絲慌亂。重新劃分核心地盤裏金科的勢力範圍,是關鍵第一步。
“調控機制下,一二線城市到三四線城市的傳導效應像波浪一樣,向價格和規模同步發生,”金科股份常務副總裁方明富對時代週報記者説,“市場邏輯沒有變,但城市邏輯變了。以都市圈為單元的城市群正在分化,不能再單單按一二三四線城市劃分。”
金科佈局邏輯由此展開。兩年前,金科就已提出“三圈一帶”戰略,佈局長三角、京津冀、成渝三大城市群和長江經濟帶。現在,他們想要進入更多的核心城市群,“中原”“粵港澳大灣區”“山東半島”“北部灣”等國家重點發展城市群進入金科視野。
這八大城市群及當中的25個核心城市,是金科城市地圖中深耕和輪耕的目標所向。他們根據城市的不同能級,擬定了1.0版和2.0版城市進入清單,力求聚焦一二線城市,發展中心城市,選擇性進入優質三四線城市。
為避免“大軀幹、小頭腦”等不協調症狀,金科進行組織裂變以匹配區域佈局。他們將原有四大區域拆分成十二大區域,新設深圳、廣州、上海、京津冀、華中、中原、山東等區域公司。
這是一種鼓勵劃地盤又引入競爭,鼓勵賽馬又拴住野馬的新機制。
“從總體來看,金科在這些區域的土地儲備和銷售份額佔比還不算高,增設區域公司非常有必要,”蔣思海對時代週報記者説,這樣可以減少公司管理跨度,對金科進軍空白區域或佈局較弱的市場有幫助。
如何在短時間內進入這些城市?金科要趕在行業“關小窗,開大門”過程中找好合適位置,但這光靠招拍挂、舊城改造、棚戶區改造等內生增長並不現實。
外延與內生被金科拉到並重的位置。金科正在嘗試更開放、更多元的合作模式,觸及收並購、合資合作、小股操盤、管理輸出等多方面。這些是萬科、融創、恒大等行業龍頭迅速擴張的標配模式,金科也希望跟緊步伐。
用高週轉衝刺
在新一輪規模與速度遊戲中,金科要的是規模與品質,週轉與利潤的平衡,並最終落在“安全”這兩個字上。
房地産本質上是資本、成本的遊戲,房地産和金融如影隨行,既不能走得太近,又不能離得太遠,這被視為金科發展的信條。
這也是金科能夠走到今天的一個重要基石。過去20年裏,金科從3000萬元資産的小公司搖身變為千億元資産的大集團,離不開對金融杠桿的多方借力,但他們同時也依靠“四不”內部鐵律,即“不主張拿高價地,不主張高房價,不主張捂盤惜售,不主張牟取暴利”來推動金科上下往前奔跑。
在2000億元跨越式發展的誓師會上,金科喊出口號,要創新融資渠道、做大融資規模、加快上賬速度,也要合理控製成本、保障整體安全。
這背後的一系列關鍵指標,嚴格把關金科的拿地節奏和融資手段,並對賬面現金、銷售回款提出高要求。這也意味著,金科的短期償債能力暫時無憂。
“一方面,組建上下游公司,延展産業鏈,降低成本的同時,提高協同效率;另一方面以兩個標準化為基礎(産品標準化及管理模式標準化),做到開盤快、去化快、回款快、交房快,實現規模和利潤同步提升,”蔣思海要金科從經營上要現金流,他坦承,“目前,金科的毛利率、存貨週轉水準、跟投項目從拿地到開盤週期的速度、現金流回正週期與國內優秀企業存在著比較明顯的差距。”
金科提出的“1671”和“6789”的週轉目標,就是在碧桂園的啟示之下的“強對標”。
天下武功,唯快不破。碧桂園無疑是把“快”這個法寶用到最好的企業之一。
金科提出的“1671”和“6789”的週轉目標,就是在碧桂園的啟示之下的“強對標”。“1671”是進度管理,“6789”則是存貨管理,兩者相輔相成,形成了金科獨有的武功秘笈。
內部鼓勵狼性
關鍵在於執行。
金科迫切需要重塑“血性”和“狼性”。眼下,以狼作為象徵圖騰的房企並不在少數,尤其是金科這樣希冀虎口奪食,做大規模體量的中小企業。他們有嚴重的危機意識,希望在內外競爭,新老競爭之下建立內部狼文化。
要想企業具有狼性,那就必須培養具有狼性的員工。金科版雙贏造富計劃出爐,試圖用更精準科學的激勵制度來激活一線。
其中,“同創共贏”計劃的核心在於鼓勵管理團隊超額貢獻。該計劃為股東設置了一條投資收益的基準線,超過基準收益的部份,管理團隊將獲得重獎;未達到基準收益則不獎勵;若未能給投資者創造收益,則將受到處罰。同時,金科也升級了跟投機制,稱之為“同舟共贏”計劃。與原跟投制度相比,一是跟投員工範圍擴大,集團總部參與跟投,進一步形成上下同欲;二是提高了跟投上限、降低了跟投下限,讓員工有更大獲利空間;三是強調了高週轉對跟投的好處,強化了集團戰略導向。
從制度上看,金科推進跟投、股權激勵以及業績導向的激勵機制,正是“狼性”文化的新的內在驅動力,在碧桂園、融創這樣的企業中已經被證明是行之有效的。
蔣思海稱,雙贏計劃是金科未來發展的最強大引擎,“以高激勵為引擎的雙贏計劃,打破了原來城市公司、區域公司和集團總部各主體利益博弈的問題,形成了幹事業一條心,抓工作一盤棋,謀發展一股勁的生動局面。”
在房地産這個光鮮而凶險的行業,金科想聚合更多的人,跑著前進,少走彎路。除了內部激勵,金科同樣看重人才引進。他們計劃每年從清華、北大等一流名校引進不少博士,並力求辦好金科大學,系統構建金科內部運營體系、課程體系和師資團隊。
一場蝶變,交給倒計時。
(責任編輯:曹婕)