華為西歐地區部原副總裁趙明，2002年隻身到歐洲開拓3G市場。客戶問的第一句話通常是：“華為是誰？”

　　還有人把Huawei拼成“Hawaii”，也就是“夏威夷”。所以後來華為在歐洲的員工們都會開這個玩笑：“Huawei，who are we？”

　　如今，身為榮耀總裁的趙明，正在為這家全球最有名的中國企業推出新品牌：榮耀。

　　無論華為還是榮耀，其背後是中國每年高達10萬億元産值的電子資訊製造業。在1992年鄧小平南巡開啟第二輪對外開放後，通訊設備、電腦及其他電子設備製造業擔當著國民經濟的支柱産業和先導産業的重要角色，實際上已經成為中國經濟發展的第一支柱産業。

　　只是如今，非依靠品牌帶來的價值，中國的電子資訊製造業已經很難在“新常態”下獨善其身。更不要説，人們對它一路走來的模式本就頗有微詞。

　　而放眼中國超過百萬億元産值的製造業以及實體經濟，必須是行銷、技術乃至企業戰略的一系列創新才能支撐品牌走上前臺。

　　“過去，華為一直是為全世界的通信和網際網路提供設備，為大家打電話、上網等做背後看不見的支撐。”華為消費者業務CEO余承東告訴《瞭望東方週刊》，最近幾年，以手機為代表的終端業務在華為整體業務中所佔比重大幅提升。

　　“華為希望通過這種看得見、體驗得到的‘新國貨’，更直觀地改變世界對‘中國製造’的印象。”他總結。

　　華為公司1987年創立於深圳，名稱來自當時流行的標語“中華有為”。“在選擇新獨立品牌名稱的時候，也沒有考慮第二個選擇。與中華有為相呼應，我們希望贏得世界的榮耀。” 華為消費者業務CMO張曉雲説。

　　“插入敵後”

　　國家發改委經濟體制改革研究所産業室主任、研究員史煒，2006年因《華為的冬天即將來臨》而被關注。

　　那是他部落格上的一篇文章。“沒想到招來這麼大的反應。”他對《瞭望東方週刊》回憶説，“其實我的本意不是針對華為，這個研究針對的是中國很多像華為這樣的高科技公司，甚至針對國家的經濟。”

　　那也是入世後中國經濟的“黃金時代”。此前一年中國GDP增長達到9.5%，2006年高達10.7%。

　　但是史煒一針見血地指出，“當GDP由數量型增長進入品質型增長時，整個國家宏觀經濟都要轉型，由傳統發展戰略向品質型戰略和強國戰略轉變。”

　　而在發生這種變革的時候，“像華為、聯想這樣的高科技産業公司承擔的責任和義務非常艱巨。”史煒總結説。

　　對於當時華為走出去，他的評價是“很像當年八路軍深入敵後的作戰方式，很中國化，但確實很有效。2005年華為出口額達70億美元，比2004年翻一番。”

　　但與華為的相關人員做了正式或非正式的接觸後他發現，“當時華為走出去的方式還是産品……儘管有很多國際領先的專利，但是並不是絕對前瞻的，是一種集合技術和整合技術。”

　　而且一旦華為崛起，“就會影響到海外跨國電信公司的戰略佈局，以及影響到這些公司所在國家的國家戰略安排，那時，華為將面對這些跨國巨頭和其所在國家的全力封殺，華為的冬天就真的會來臨了。”他當時預測。

　　其實，“在2G時代，華為就曾經為專利付出過昂貴的代價。”趙明向《瞭望東方週刊》回憶説，到了3G、4G時代，華為已經掌握諸多核心技術專利，並開始向一些西方通信企業收取專利費用。

　　華為手機剛進入義大利市場，一家當地專利公司就找到府來，聲稱持有雙卡雙待的一種專利，要求華為每售出一台手機就支付5歐元專利費。

　　5歐元就是利潤空間，好在對方的要求並不成立，但歐洲各大通信公司不斷“圍攻”華為，紛紛要求支付專利費。

　　在趙明的印象中，華為過去支付了可以稱為“天量”的專利費用。

　　史煒説，彼時國外企業對行動通訊的科技投入一般佔銷售額的10%至16%，而中國只佔2%至6%。由此導致的後果之一是，世界著名通信企業的勞動生産率大多在每年每人20萬美元以上，而中國只有1.5萬美元。

　　另一種未經有關部門證實的説法是，至今中國大中型企業研發投入強度不足1%。

　　門縫是如何拉開的

　　雖然窘迫，但在一幹中國通信企業中，華為的國際化其時已鶴立雞群。

　　更早的時候，趙明向歐洲客戶提出白送産品、免費體驗時，得到的回答往往是：“讓我們考慮一下。”

　　“歐洲人有特別強烈的文化自豪感，外來品牌不容易獲得當地消費者的認可。”趙明説，能否突破歐洲市場往往是衡量一家電信企業成就的重要標誌，“GSM、3G的發源地都在歐洲，能否進入這個市場，對所有通信企業都至關重要。”

　　回到更早的1996年，華為創始人任正非帶隊赴俄羅斯參加莫斯科國際通信展，在城中森林、列寧山以及莫斯科大學這些他年少時曾嚮往的地方，看到的卻是大量假冒偽劣的“中國製造”。

　　一些商店為標榜自己的信譽，居然貼出“本店沒有中國貨”的告示。

　　彼時正是“中國製造”進軍海外第一輪高潮的尾聲。這波從上世紀80年代初來料加工開始的海外擴展，在初期曾用極高的性價比征服了世界。

　　通信製造業合資的開端是1983年的上海貝爾，其後借各省區市大規模引進程式控制交換機整機的契機，跨國通信設備供應商蜂擁而入，進行本地化生産。隨著消化引進技術取得進展，以及國內終端用戶的激增，進入新世紀後中國的通訊製造業一枝獨秀，並且成為典型的OEM行業。

　　可是中國製造的負面評價也隨之高漲。

　　2004年，在馬來西亞一家衛星數據企業工作的P Sanjeev跳槽到華為印度公司。“剛開始我的工作非常困難。”如今身為華為印度代表處終端業務部銷售總監的P Sanjeev告訴本刊記者説，當時在印度的中國製造都是玩具、塑膠製品以及沒有品牌的山寨貨。

　　來自中國的山寨手機只有50元人民幣，使用三四個月就壞了。

　　“大家逐漸覺得Made in China代表了品質很差的産品。”P Sanjeev説，有品牌的手機、電腦、電視機、照相機等多來自日韓。

　　就是那次從俄羅斯回到國內，任正非開始將華為每年營收的至少10%投入研發。2014年這個數字是14.2%，過去10年用於研發的總投入超過1900億元人民幣。

　　歐洲專利局的數據是，2014年華為申請專利數1600項，增長48.6%，在中國企業中排名首位，高於它的競爭對手高通公司，後者以1459項在美國企業中排名第一。

　　其實在進入歐洲的最初3年時間裏，華為幾乎一無所獲。機會是：荷蘭一家很小的運營商只有很小的機房，諾基亞、愛立信等大企業不願意單獨給它開發新産品。

　　華為歷時8個月為其開發了分佈式基站——把通訊基站的室內部分做成分體式空調一樣，從而大大減少佔用空間。

　　“還是高價格簽下的項目。”余承東回憶，簽約現場，一位已在那裏奮鬥了3年的負責人淚流滿面，“那段時間我頭髮掉得厲害，辦公桌上經常一摸一把。”

　　余承東等人的欣喜還未消退，這家運營商就被收購，放棄了華為的設備。

　　但是畢竟有這個創造性的産品存在——兩年後，2006年英國著名電信企業沃達豐在西班牙的網路需要改造，以扭轉在當地的頹勢。華為提供了這種新的組網方式，受到沃達豐認可，歐洲市場的門縫終於由此越拉越大。

　　要做口碑生意

　　就像一個蹺蹺板，研發費用的提升，壓低了付出的專利費用。華為的這個轉變發生在3G時代中後期。

　　4G時代是中國通信製造業的轉捩點。“在3G時代，中國通信過度依賴西方，到4G時代，開始與國外共贏發展。” 史煒認為，一方面中國企業所控制的技術標準比此前增加很多，另一方面，中國在國際行動通訊市場上的話語權也越來越強。

　　根據目前的計劃，華為打算于2018年前在5G研究上投入6億美元，成為主導者。

　　歐洲大公司的衰落正是從3G時代開始的，但那時仍是諾基亞和摩托羅拉睥睨天下的時代。

　　當時還是華為海外銷售團隊一員的張曉雲回憶，那時通過運營商渠道進入市場，但手機並不好賣。

　　一位運營商負責人曾經問她，“你的手機賣不掉怎麼辦？是不是拿去填海？”

　　“這句話，像針扎一樣。”張曉雲説，當年的這句話，讓她萌發了回國後投身行銷領域的決心，“就是想要讓一路裸奔的産品穿上衣服”。

　　不過余承東強調，華為和榮耀能在歐洲市場站穩腳跟，首先還是創新帶來的品質提升，“就像你到一個餐館吃飯，感覺好吃以後你跟你朋友説這個餐館很好，不僅會帶朋友去，也會推薦朋友去。這樣生意就起來了。”

　　在發展中國家印度，仍然需要創新帶來的各方面提升。

　　“印度經常停電，所以電器設備經常遇到電壓波動。”P Sanjeev説，為此，華為的産品特意增加了OVP——能在瞬間抑制過壓以保護負載的晶片。另外，印度夏天很多地方會超過40攝氏度，華為的數據卡將WIFI和SIM分別設計到兩塊電路板上，從而解決了散熱問題。

　　“華為手機至少能用三年。”華為印度代表處終端業務部部長王國棟説，在印度市場同樣首先強調品質，其次要適應印度特色。

　　華為非智慧手機在2004年至2011年在印度累計銷售1500萬部，成為三星、Micromax(印度本地品牌)之後的第三大手機供應商。

　　但直到2014年榮耀手機進入歐洲市場的時候，歐洲亞馬遜的負責人還問：“一個來自中國的品牌，憑什麼可以賣到300歐？”華為西歐終端榮耀業務部部長姚奕海向本刊記者回憶，對方直言不諱地建議榮耀從100歐元以下的低端市場開始做起。

　　因為那時華為手機幾乎只存在於運營商的賣場中。

　　“新國貨”的新渠道

　　在歐洲，手機的傳統銷售渠道分為公開渠道和運營商渠道。前者指門店或者大商場櫃檯，需要投入較高的人力、資金成本。通常只有佔據市場絕對優勢的品牌，才會投入高額的成本開發門店模式。

　　運營商渠道，如與運營商合作推出合約機。它一直是比較主流的模式，但銷售、利潤在很大程度上都受到運營商的制約。

　　與諸多中國手機企業一樣，過去華為手機在歐洲的銷售也是依靠運營商。這解釋了華為手機乃至絕大多數中國手機出貨量大但仍“名不見經傳”的原因。

　　榮耀是用來解決這個問題的。

　　雖然電商起步于北美大陸，但卻在中國發揚光大。可以作為備註的是，全球排名前列的網際網路公司中，中國企業佔據主角。

　　未走出國門，各行各業的中國企業先經歷了網際網路思維的洗滌和現實教學。比如手機，根據2014年國內手機市場線上銷量達到8269萬部，佔整體手機銷量的18%，增幅甚至高達56.6%。

　　“日益開闊的線上渠道，需要我們單獨建立一個品牌去開拓，拿下更大的市場。”余承東説。

　　通過網際網路的方式行銷“新國貨”，也曾在華為內部面臨微妙阻力。“全球很多地方的網際網路銷售以及配送，遠不如國內發達。”榮耀海外業務部部長尹龍告訴本刊記者，進入馬來西亞市場初期，當地最大的通信代理商曾經找到他，希望能從線下渠道銷售榮耀，而且給出了可觀的利潤點。

　　從短期看，線下渠道顯然更容易取得成績。“但如果選擇線下模式，長遠看，榮耀很可能會喪失在當地電子商務市場的機會。”尹龍説。

　　“中國製造向‘新國貨’的轉型，必須經歷一個痛苦的歷程，中間也許要放棄幾億甚至幾十億元的訂單。”余承東説，經過一代或者兩代人的努力後，他希望世界上每三件東西就有一件是中國創造的，“是創造，不是製造”。

　　到2015年，已經進入70多個國家和地區的華為榮耀計劃海外銷售600萬台，並投資1億美元用於拓展全球市場。

　　距發表那篇部落格過去整整10年。雖然“封殺”出現，但華為卻走在春天裏。