2015年的飲料市場，加多寶再出重拳，推出金罐涼茶，徹底告別紅罐涼茶時代，成為近來媒體關注的焦點，這個做法顯然是要徹底擺脫“後王老吉”時代的陰影，成為一個全新形象的加多寶。而廣藥集團則另辟蹊徑，將王老吉品牌授權給其他食品飲料企業，以品牌授權的方式，推出維生素能量飲料“吉動力”，乳酸菌發酵飲料“吉悠”以及植物蛋白飲料，試圖在新的品類市場大展拳腳。此外，廣藥集團還有一個新品大殺器，就是進入枸杞飲料市場，意欲成為該細分市場的領導品牌。

　　對於廣藥同時推出如此之多的新品，新品背後的企業戰略是什麼，《中國經營報》記者致電廣藥集團王老吉公關部，截至發稿，還沒有得到對方的回復，只是強調這次是一次試水行動，為將來進行戰略儲備。

　　新品這碗飯好吃嗎？

　　2015年4月18日，湖南吉智食品有限公司在湖南長沙舉辦王老吉品牌“吉動力”維生素能量飲料，“吉悠”發酵乳酸菌飲料和植物蛋白飲料等新品推廣會和招商洽談會，這標誌著王老吉品牌正式進軍功能性飲料、發酵乳酸菌飲料和植物蛋白飲料市場。一個品牌一年同時推出三個系列的飲料新品，還是採用品牌授權的方式，這實在讓人為廣藥集團捏一把汗，更讓人們為王老吉的品牌擔憂。

　　最近幾年，中國的飲料市場保持持續的增長，市場蛋糕越來越大，這對飲料企業而言，意味著市場空間很大，商機很多。但是，任何一家飲料企業能否搶佔到市場蛋糕，一方面要看其戰略選擇的正確與否，另外一方面則要看這家企業的市場操作能力。畢竟在飲料市場上新品的成功率還是比較低的。即便是實力雄厚的飲料企業，推出的新品也常常遭遇失敗，例如娃哈哈的格瓦斯、啤兒茶爽等新産品都不成功。

　　作為浸淫在快速消費品行業20年的行銷專家，志起未來行銷顧問公司創始人李志起覺得，飲料行業雖然新品推出的很多，但還是過去的模式，以低成本進行新品開發，産品的技術和品質都比較粗糙，含金量低，難以讓消費者印象深刻；其次，如今渠道競爭的白熱化，出現了少有的塞車現象，渠道的消化能力在下降，無法消化太多的産品品類，很多新品出來難以在渠道中顯山露水。

　　“在飲料行業，廣藥集團其實還是一個新手，選擇進入維生素功能飲料、植物蛋白飲料、乳酸菌飲料市場，不知道企業是怎麼考慮的，畢竟這幾個行業都是競爭非常激烈的細分市場，實力很強的巨頭企業都很多，同時在幾條戰線上與這些大品牌PK，成功率會比較低。”李志起對廣藥集團的做法很是擔心。

　　而對枸杞市場有多年市場運作經驗的李志起，對王老吉進入枸杞飲料市場更是覺得匪夷所思。“枸杞飲料市場作為一個新興的正在進行培育的市場，近十幾年來都沒有出現過成功的品牌，目前市場上都是區域品牌，地方的企業做得比較多。關鍵是，王老吉做枸杞飲料，和王老吉的品牌訴求是矛盾的，王老吉是去火，但是枸杞飲料是溫補，容易上火，這與王老吉的品牌概念還是有些矛盾的。”

　　罕見的品牌授權

　　值得注意的是，廣藥集團選擇推出的幾款新品，都是採用品牌授權的方式進行的，而被授權的這家企業是湖南吉智食品有限公司。資料顯示，這家公司在全國市場擁有經銷商近1000家，銷售團隊超過300人，而一年的銷售額僅有1億元，其市場主要覆蓋全國的多數縣鄉級市場，也就是説主要覆蓋五六線市場。

　　在李志起看來，在飲料行業以授權的方式做品牌，在主流的飲料企業是極其罕見的，通常都是非食品飲料行業的企業想進軍食品飲料行業，才通過授權的方式運作市場。“表面上看，這樣的做法是基於賺錢的邏輯，不但可以擴展品類，還可以收取授權費賺錢。但是我個人理解，廣藥集團在王老吉的品牌的經營上充滿了非市場因素，更多的則是基於商業利益。”

　　一位不願意透露姓名的業內人士告訴記者，王老吉前幾年也曾經授權做過一些産品，比如龜苓膏、絞股藍等産品，也都沒有成功，而為什麼做這些授權，更多的則是基於個人關係，因為是朋友關係，是合作夥伴，就以很低的成本授權給對方去做，這其實也是國企的通常做法，更像是基於某種利益的驅動。

　　品牌戰略專家，聞罡品牌形象戰略顧問李文剛覺得，品牌授權通常情況下是需要企業在行業內有足夠的背書能力，也就是強大的品牌市場基礎，這個條件王老吉貌似是有。另外，品牌授權需要有嚴謹的品牌管理原則和體系，以及廣泛的品牌信譽做支撐。

　　“急於過早過寬地延伸品牌，過度消耗百年王老吉的品牌基因和聯想度，是品牌自殺行為。至於廣藥集團的授權原因，表面分析來看，應是國內企業家盲目追求市場份額和短期逐利的慣性思維所自然生發的行為。”李文剛表示。

　　聯想到前幾年，廣藥集團剛剛收回王老吉品牌，曾經宣佈千億元的市場目標，李志起就覺得作為一個國企，缺乏理性的規劃，盲目的品牌多元化很有可能透支掉這個品牌；而採用品牌授權的方式，其市場風險也是巨大的，如果被授權企業出現任何産品安全的問題都會直接殃及到授權品牌。

　　品牌延伸和多元化

　　事實上，在國內的飲料市場，以可口可樂、百事可樂為代表的國際飲料集團，以康師傅、統一為代表的台灣飲料品牌，以娃哈哈、農夫山泉為代表的本土飲料企業，都是産品多元化的發展戰略。

　　國際飲料集團因為強大的企業背書，往往採用多品牌的發展戰略，每個品類一個品牌，例如可口可樂旗下就有雪碧、芬達、冰露、美汁源、果粒奶優等品牌，佔據了碳酸飲料、飲用水、果汁、乳飲品市場的領先地位；而本土飲料企業，則更多的採用企業品牌+子品牌的模式，例如娃哈哈旗下的産品往往都是娃哈哈營養快線、娃哈哈格瓦斯、娃哈哈爽歪歪、娃哈哈非常可樂。

　　在李文剛看來，國際飲料企業的多品牌戰略也不是盲目的，是基於企業品牌價值的逐步做寬而逐漸形成的。所謂多元化也是在針對不同時期的市場需求有聚焦考量的。可樂推出果汁系列及功能飲料，是依靠強大的企業背書（企業品牌價值提升與做寬後），而不是簡單地把可口可樂的商標品牌隨意加個尾碼，企業品牌價值與商標品牌價值的作用不能混淆。

　　而康師傅與統一，這兩個品牌首先是企業品牌，而不是一般意義的商標品牌，其企業品牌價值本身就寬泛，但飲料板塊相對來講還是主打口味飲料。娃哈哈給人的印象最多元，但主力産品在消費者頭腦中，非提示性産品不超過5個。總的來講，多元化是有範圍的，是企業主品牌強大後，圍繞其品牌核心有半徑限制的。

　　明顯的例子有兩個：一個是健力寶的多元化戰略失敗，其原因是削弱或放棄了主品牌價值；另一個是日本大塚制藥的寶礦力水特，多年來從未做寬，從未隨意更換包裝，也從未有價格的起伏，堅守電解質補水的健康聯想，銷量曲線雖不是陡然翹起，但一定是穩健爬升，這個也應該算是成功。

　　“回到廣藥集團的王老吉，首先在企業層面，廣藥集團與娃哈哈、可口可樂不一樣，它沒有足夠的飲料關聯經驗和聯想，娃哈哈與可口可樂，以及更多快消品企業的成功都來自於主打産品和主品牌多年的運作基礎和良好市場慣性。”李文剛表示。

　　從商品層面，王老吉作為涼茶第一的聯想力，在加多寶強大的行銷運作態勢下，需要更強大的行銷手段去鞏固，而不是盲目地品牌延伸和産品多元化。王老吉如果做品牌延伸，似乎目前也不是時機。在産品線上，或者開發相關功能的一兩種副品，或許是可行之道。