剛剛因中國業績增速放緩而被關注的雀巢公司，再次因集中銷毀速溶咖啡而引起關注。近日，有媒體報道稱，1992年投産的東莞雀巢咖啡廠，從今年1月份開始，數百噸咖啡賣不出去，被送去垃圾焚燒發電廠銷毀，價值達數千萬元，銷毀的部分咖啡還有近半年保質期。而上個月雀巢公佈2014年業績時稱，中國市場增速放緩，需要調整産品結構，以應對消費者變化。

　　3月4日，雀巢中國[微網志]區公關總監何彤接受《中國經營報》記者採訪時表示，銷毀庫存的原因是保持産品的新鮮度，由於是集中銷毀，顯得量比較大。然而值得注意的是，雀巢業績下滑的原因，除了其自身的産品結構受到挑戰外，一度被業界認為是收購的銀鷺和徐福記“拖了後腿”。有關專家認為，銀鷺的産品比較老化，加之市場競爭激烈，創新力不足導致業績不佳， “渠道為王”的時代已成過去式，企業的發展應該跟上時代節拍。

　　業績下滑忙調整

　　根據雀巢公司提供給記者的財報資料顯示，2014年，雀巢在亞洲、大洋洲和非洲區實現銷售額183億瑞郎，有機增長2.6%，實際內部增長下降0.3%；實現營業利潤率18.7%，下滑20個基點。

　　雀巢表示，增速放緩的原因是亞洲、大洋洲和非洲區的最大市場中國和大洋洲。在中國，雀巢需要調整産品結構，以應對中國消費者快速變化的期望。因此，在過去的一年中，除了降低庫存，雀巢著重進行了創新、改進配方並重新上市，尤其是咖啡、即飲和糖果産品。

　　值得注意的是，在中國市場，雀巢此前一直是“並購狂人”。據統計，自1997年收購冰激淩生産企業上海福樂食品開始，雀巢共計在中國市場拿下8家企業，最近的幾次是2011年的廈門銀鷺、2011年的徐福記以及2012年的惠氏。顯而易見的是，並購已經成為雀巢在國內市場發展的重要手段。

　　而在不久前，雀巢首席財務官龔萬仁在分析師會議上透露，速溶咖啡整個品類都在放緩，目前雀巢已經重新設計了雀巢咖啡的配方，包括擴展了部分産品的範圍，以刺激該品類的增長。

　　龔萬仁稱，2014年對銀鷺來説是“困難的一年”，雀巢顯著減少了貿易中的庫存，以確保貨架上的産品新鮮。對糕點糖果品類，2014年整個威化品類都在下降，雀巢進行了去庫存，並在去年底實施了價格措施。然而由於中國送禮需求的減少，影響到了徐福記的業績。

　　隨著中國食品市場發生新的變化，“去庫存化”已成為雀巢應對中國市場挑戰的關鍵詞。何彤告訴記者，雀巢已經對速溶咖啡産品進行了調整，推出雀巢咖啡1+2、焦糖拿鐵系列産品，同時還邀請Angelababy為形象代言人，在渠道上將更加注重電商，如在光棍節，專門推出針對電商渠道的産品在雀巢官方旗艦店銷售。

　　銀鷺産品老化創新乏力

　　對於銀鷺存在的問題，實戰行銷專家蔣軍在接受記者採訪時表示，在當前大環境下，消費者比較年輕，他們對個性化産品的需求更明確，而銀鷺花生牛奶的産品比較老化，原因是這個産品賣了10年以上，與娃哈哈面臨的問題比較相似。

　　他認為，因為整個大環境的變化比較快，目前銀鷺對産品的創新不夠，缺乏個性化的産品，而在産品宣傳方面也沒有新的創新，主要還是停留在電視衛視等媒體的投放，網際網路投放得比較少，應該考慮在消費者出現比較頻繁的場合，增加投入頻次。

　　蔣軍還認為，銀鷺在花生牛奶方面應該是品類的第一大品牌，但是這一品類長年處於不溫不火狀態，雖然進入的企業比較多，但很難共同把這個品類做大，從而導致銀鷺幾年來沒有大的增長，對於當前這種大環境來説，沒有增長就是下滑。

　　行銷專家肖竹青也認為，整個花生牛奶市場的容量比較固定，過去銀鷺是“一股獨大”，而隨著伊利、蒙牛、三元、晨光、達利園等各家推出花生牛奶，銀鷺花生牛奶的市場被瓜分，份額被稀釋。花生牛奶這個品類由於眾多企業的跟進，由過去的成長期進入成熟期，市場增量有限。

　　與此同時，飲料行業迎來新常態，運營成本大幅上漲，包括人工、房屋、農産品等，致使企業的毛利率在下降，由此帶來的是，企業費用投入的減少，投入不足同樣帶來銷售量下滑，進入惡性迴圈。

　　此外，肖竹青還認為，目前消費者口感分化也是一大現象，原來流行一款産品滿大街人都喝的時代已經過去了。比較高端的消費群很大一部分自己回家做鮮榨果汁，還有一部分消費群，考慮到健康會選擇在冷鏈系統的飲料，而不是像花生牛奶這樣的常溫飲料。目前喝常溫飲料的主要是在三四線市場的年輕消費群，但他們的口感變化比較快，對品類的忠誠度比較低，這也是花生牛奶産品發展面臨的難題。

　　“目前銀鷺應該在包裝、口感、概念方面都應該做創新，但目前總體來看，他們在這方面的創新不足。”肖竹青説。

　　蔣軍認為，另一個新常態就是真正的渠道“紅利”已經過去，以往很多企業通過渠道來控制終端，從而實現高的銷售量，這也是渠道為王時代一些企業不願意創新産品的主要原因，包括銀鷺。然而隨著市場環境的變化，目前企業即使有再強大的渠道和控制終端的能力，消費者未必買賬，因為消費者可以通過其他非傳統渠道獲得資訊，並且實現購買，這就倒逼企業進行轉型，再不創新就沒有競爭力了。

　　轉型應對市場疲態

　　雀巢首席執行官薄凱在不久前舉行的分析師交流會中透露，雀巢看到了中國市場的兩大基本變化，其一是消費者觀念的快速遷移和急速變化，其二是貿易環境的急速變化。雀巢表現不如以前，需要用不少時間來識別這些潮流，制訂方案去重新跟上。

　　對於銀鷺下一步的應對措施，記者就此採訪銀鷺集團總經理辦公室主任陳良選，他拒絕記者的提問，讓記者找雀巢了解，雀巢就此問題亦沒有回復。而公開報道稱，銀鷺將更加突出增強營養和清晰的標識。

　　而徐福記國際集團事務部高級經理洪啟富在接受記者採訪時表示，針對2014年的新環境，具體舉措很多，其中包括正式啟用雀巢在徐福記總部設立的全球最大的糖果研發中心，邀請歐洲巧克力大師對産品進行升級、改良指導，以順應市場朝休閒化、零食化、營養化、健康化的發展趨勢。

　　與此同時，徐福記還簽約女星高圓圓作為形象代言人，以突破徐福記現有産品的覆蓋及季節限制，開挖年輕消費群體，優化品類結構，豐富産品線，如推出主打粗糧概念的糙米卷、燕麥卷和麥谷力等多穀物休閒零食，並在全國推出鮮奶熬製的“濃99”鮮奶糖，吸引眾多年輕消費者。此外，拓展電商渠道，發展天貓[微網志]旗艦店為年輕消費群體提供快捷便利的購買方式。

　　蔣軍認為，目前正是轉型創新的好時機，特別是被雀巢收購的大公司以及經濟實力雄厚的大企業，如康師傅、娃哈哈公司。過去這些企業都是跟隨策略，誰做得好就會跟誰，只要有足夠的資金實力，跟隨就會成功，但現在已經進入一個創新的時代。他表示，像雀巢這樣的跨國公司食品企業在中國的發展經過幾個階段：第一個階段，他們擴張的戰略是收購本土企業，他們進入中國市場時正處於一個渠道為王的時代，本土企業主要看中的是外資企業的資本化和精細化行銷；經過一定的摸索期和陣痛期，進入第二個階段，外資企業與本土企業建立合資公司，利用本土企業對當地市場比較了解的特點，迅速取得成功；到第三個階段，本土企業開始覺醒，而實質渠道的紅利也在消失，本土企業出現了問題，因此轉型一定要進行産品和渠道的創新。

　　事實上，跨國企業在創新方面還是比較有優勢的，只要他們投入精力去做消費者研究，不在乎一時的得失，堅持下去就會有效果。其次，目前跨國企業的補貼優惠政策正在逐漸消失，他們如果還有最初做市場的心態，創新成功不是沒有可能。