利率市場化的進程已經進行到一半，金融脫媒趨勢在進一步深化，民營銀行的開閘以及網際網路金融的衝擊，使得銀行業在提供金融服務的過程中面臨各個環節的市場化激烈競爭。從招行剛發佈的三季報來看，以“打造中國最優勢的零售銀行”為目標的招商銀行，在經濟形勢下滑，業內競爭白熱化以及整體信貸資産風險有所抬升的情況下，依然保持了業務和相關指標的強勁增長，説明該行的零售業務轉型戰略取得了很好的市場效果。

　　為什麼零售業務能夠有效抵禦市場經濟下行和經濟週期的風險？這和零售業務的本質有較大關聯，和其他對公業務、投行業務不同，零售業務是圍繞著居民日常的必要消費和基礎消費展開的，並通過理財、銀行卡、儲蓄、個人消費貸款等基礎的金融服務實現對銀行客戶的閉環式服務，而這些零售業務在經濟週期中表現出了更大的穩定性和成長性。

　　招行零售指標拔尖 難能可貴

　　疾煲患乙行零售轉型的力度和效果，分析其公佈的各種報告是很好的一個方法，包括年報、半年報、季報等，其中零售業務存款、貸款資産佔比，非利息收入佔比，零售客戶AUM餘額情況等指標尤為關鍵，再根據零售客戶結構，以及零售業務中各版塊業務、産品的市場發展情況來綜合分析此家銀行對零售業務的重視程度以及零售業務的發展地位。

　　從剛剛公佈的招商銀行2014年3季度業績報告來看，招行各項零售業務指標都取得了非常不錯的成績，基本上等於“逆勢而上”。

　　首先，零售業務負債與資産規模都獲得了較大增長。截止到2014年9月，零售存款餘額達10，195.64億元，佔總存款餘額的比重為32.7%，較年初增長13.41%；零售貸款餘額達8，788.90億元，佔總貸款餘額的比重為39.63%，較年初增長11.89%。

　　其次，零售業務基礎紮實，客戶群進一步擴大。截至2014年9月末，招行管理零售客戶總資産(AUM)餘額達32，961億元，較年初增長16.67%。其中，金葵花及以上客戶AUM餘額達24，610億元，較年初增長19.90%，私人銀行客戶AUM餘額達7，043億元，較年初增長23.26%。

　　此外，招行在理財、個貸、中小企業貸款方面也取得了不錯的成績，特別是理財業務，截止3季度末累計發行理財産品54，153.19億元，同比增長51.32%。

　　邊調邊跑 轉型不忘高效發展

　　相對而言，招商銀行的大零售業務轉型提高了資本的內生效率，也提高了銀行金融服務效率，這也和招行目前正在進行的“二次轉型以服務為本，提高資本內生效率”以及“打造輕型銀行”的目的相一致。零售業務是一個長期耕耘的過程，需要長期的市場培育，客戶群體的品牌塑造和認知也需要一個體系化的業務開發過程。

　　從某種意義上講，招行“兩手都在抓”。在推動零售業務發展，以佔領未來金融服務市場制高點的同時，招行也在大力推動銀行內部管理和運作效率的提升，一方面通過高效的資本計量高級辦法來良性拉動資産業務發展，同時以更審慎的風險管理和控制手段來提升資産品質，另一方面通過提高零售業務收入、非利息收入等方式來為轉型打造更好的戰略基礎。

　　報告期內，招行經營費用410.39億元，成本收入比(不含營業稅及附加)為28.15%，同比下降3.42個百分點。另外，招行是國內五大行以外唯一一家採用資本計量高級方法的股份制銀行，高級法下資本充足率為12.28%；一級資本充足率為10.35%。此外，信貸資産品質也得到了較好的控制，不良率僅為1.1%。

　　因此，即便是在市場形勢下行，經濟週期風險開始敞露，特別是地方政府債務、地産以及“兩高一剩”行業開始衝擊信貸資産品質，以及銀行業整體利差縮小(2014年第3季度，招行凈利差為2.20%，凈利息收益率為2.39%，環比分別下降0.10個百分點和0.11個百分點)的嚴峻形勢下，招行的利潤和收入指標依舊實現了穩定增長，資産品質依舊完好。

　　未來觀察：把內生性發展做扎做實

　　從銀行同業發展的趨勢來看，目前大多數銀行已經認識到零售業務在未來銀行市場競爭中的重要地位，並爭相開始進入零售業務市場領域，希望以更好的産品和服務圈佔更多的用戶，以抵禦經濟週期的波動性風險，促進業務結構的多元化和穩定化，拓展多渠道的收入來源。

　　對於招商銀行而言，不論是從零售業務的發展指標還是內部的資本管理和風險控制，都已經超越了大多數的股份制銀行，成為了零售業務中的佼佼者，這和招行長期的零售業務市場培育是分不開的。而此次三季報的公佈，也向市場再一次證明了招行在零售業務發展方面的前瞻性和穩定性，這也是在經濟形勢下滑和經濟增速趨緩的大環境中保持逆勢而上的業務根本。

　　預計隨著招行在以零售業務為發展驅動力的戰略方向指引下，以零售業務和産品為核心的客戶群開始逐漸聚攏，並産生良好的品牌和市場認知度。那麼，在完善現有服務的基礎上，招商需要做的是通過高效的産品組合和市場需求分析，進行動態化的客戶需求管理和産品研發，以進一步提高用戶對零售産品的認知度和使用黏性。這也就是招行提出的“一次轉型靠零售，二次轉型靠服務”的本質含義。

　　所以，對於已經培育了成熟的零售品牌、客戶群體、産品體系以及渠道建設的招行而言，在下一個階段，就需要以更高效，更優質的服務來提升零售産品與服務的市場競爭力。而提升這種服務的競爭力，就需要優化整個銀行的內控、資本、風險、管理等各個層面的效率和流程。也正因為如此，招行的二次轉型，不僅是零售業務的再一次昇華，也會是招行自身管理和運營能力的又一次大跨步，其實踐對於整個銀行業具有標桿意義。