□ 本報記者徐建華

　　在紡織車間，偌大的廠房裏，映入眼簾的大多是正在工作的紡織機器，偶爾才有工人出現；在服裝車間，則是另一番景象，只見無數工人都在緊張有序地忙碌著，最終形成一件件成衣製品。兩個不同的車間，兩道不同的工序，詮釋了紡織行業不同鏈條上的不同特性，而當他們的“結果”呈現在江蘇陽光集團（以下簡稱陽光集團）的展示廳時，都展示了自己的高品質和精湛技藝。

　　從一個默默無聞的小廠，發展到如今全球最大的毛精紡企業，陽光集團先後收穫了中國紡織行業唯一的“中國世界名牌”、中國企業500強、中國出口名牌等一系列榮譽。現在，他們的榮譽簿上又有了一項新桂冠——第二屆中國品質獎提名獎獲得者。

　　“不斷培育企業的核心競爭力，彌補短板，構築競爭優勢，使陽光集團始終處於市場競爭的領先地位。”陽光集團董事長陳麗芬告訴中國品質報記者，陽光集團目前已經實現了“從羊身上到人身上”的全産業鏈條，也在發展過程中形成了屬於自己的品質管理理念與方法——基於新木桶理論的陽光經緯管理模式。

　　新木桶理論下的陽光經緯線

　　傳統的木桶理論是指，一個由許多塊長短不同的木板箍成的木桶，決定其容水量大小的是最短的那塊木板。在傳統木桶理論的基礎上，發展形成了長板理論，當把桶傾斜時，一隻桶能裝多少水決定於長板。陽光集團以系統性的視角將短板理論和長板理論綜合運用，形成了新木桶理論。

　　“新木桶理論認為，木桶中的水代表企業核心競爭力，木桶的容量代表企業核心競爭力的大小。對企業來説，要千方百計地擴大木桶容量，需從3個方面同時入手，即‘拉長、補短、拓底’，增強企業的核心競爭力。”陽光集團首席品質官、技術中心主任曹秀明解釋説，在實際應用過程中，陽光集團對該理論有了進一步發展，形成了有容乃大、邊際最佳；揚長補短、長短並蓄；長中見短、短中見長；長短交融、經緯交織；構築桶底、拓展底蘊等5方面的新木桶理論特性。

　　“縱觀陽光集團的歷史，每個階段都緊扣時代發展脈搏和市場競爭特點，不斷‘拉長板、補短板’，取得了一步步的成功。”陳麗芬説，近年來，國際國內紡織行業的市場競爭日趨激烈，不僅面臨客戶需求的不斷升級，還需積極主動履行環境保護、節能減排等社會責任要求。陽光集團結合戰略環境發展、競爭態勢演變和自身優劣勢分析，以新木桶理論為依據，創造性地提出了陽光經緯管理模式，化問題與挑戰為機遇，為世界編織出了“品牌陽光”的宏偉藍圖。

　　經緯管理模式的“緯線”，是指引和決定紡織類企業競爭制勝的關鍵成功因素，陽光集團在30餘年的發展歷程中，推動企業持續發展、競爭制勝的關鍵因素，先後有品質、創新、服務、標準和品牌5個方面。陽光經緯管理模式的“經線”，是指經公司多年探索實踐形成的充滿陽光集團特色的一套改進工具箱。在眾多的品質改進方法中，經過不斷探索改進和創新，陽光集團逐漸形成了標桿對比、紡織精益管理、穩健六西格瑪、整合型管理體系、五鷹工程等有效且適用的改進方法集群。

　　“陽光經緯管理模式的精髓在於：以關鍵成功要素的體系化管理為緯線，以有效適用的改進方法集群為經線，結合不同發展階段的長短板因素的識別、評估、改進、固化和更新，推動産品品質和品質管理水準不斷提升，‘編織’出更受尊重、更具競爭力的行業領軍企業。”曹秀明説。

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