□ 本報記者 劉 艷

　　日前，記者從貴州茅臺獲悉，取消大區經理負責制，改為省區經理負責制，調整後的省區經理將直接對接茅臺酒銷售公司。在白酒業舉步維艱之際，貴州茅臺打破了多年來已形成的渠道管理模式，率先推行省區經理負責制，引起業內引起廣泛關注。

　　貴州茅臺有關負責人指出，改制的深意在於，不僅有利於提高貴州茅臺市場管理的精細化及內部溝通和市場反應效率，同時也符合行業上下游産業鏈整合發展的趨勢。既是對傳統渠道管理的優化，也開啟了一種新的管理模式。

　　大區經理制相對粗放簡單

　　過去，白酒行業高速膨脹，國內酒企的銷售主要是依託大客戶、大經銷商，渠道管理相對簡單，大區經理這一職位也應運而生。換句話説，大區經理負責制其實是在行業特定發展階段所出現的一種渠道管理形式。但隨著白酒業寒冬的到來，行業深度調整，酒水消費從政商市場轉向大眾市場，強化與消費者的溝通互動成為酒企的核心任務。與此同時，酒企競爭主要戰場從品牌轉向了流通渠道，市場競爭迫使酒企去貼近終端，貼近大眾消費者。因而，在行業新形勢下，精細化的穩固渠道尤為重要。

　　那麼，國內酒企怎麼進行渠道優化？貴州茅臺認為，必須順應變化的消費市場，倒逼渠道管理升級，才能在激烈的競爭中搶佔先機。

　　貴州茅臺相關負責人坦言，在白酒業爆髮式發展的成長期，酒企所扮演的角色是生産者和品牌締造者。在高利潤的穩定保障下，整個行業粗放發展，酒企的市場管理十分不成熟，而渠道體系也簡單粗暴。酒企沒有過多的考慮渠道體系建設的問題，而是全權委託區域市場內有能力的大經銷商或大客戶。同時，為保障對不同市場的管控，對渠道的把控，直接委派大區經理負責監管區域市場。以貴州茅臺為例，擁有北京、東北、華北、華東、華南、華中、西南、西北共8個大區，涵蓋全國市場。以前一個大區經理約負責4~5個省份，在大區經理之下設置了省區經理職位，負責各省的銷售和維護等，管理架構依次為茅臺酒銷售公司、大區經理、省區經理。這種相對粗放簡單的渠道管理模式實際上存在很大問題，特別是在企業發展壯大之後就更加明顯。

　　大區經理負責制的弊端在於：第一，關於大區，每個酒企都有各自的劃定方式，但大多數大區所涵蓋的範圍很廣的，至少是一個省。這意味著大區經理所管轄的省份多，但每個省份的市場情況不一樣。市場範圍太廣，不僅拉低了決策的執行效率，更降低了整體的運轉效率。第二，大區的經銷商，以往都是集中在省代，後來才延伸到市代。而大區經理往往都是對接區域內的大經銷商，市場專員也是走訪各地大經銷商。酒企分派的大區人員，基本都是集中維護大經銷商，所以團隊規模小，組織結構鬆散，整體反應偏慢。第三，大區經理負責制對渠道下游層級的終端溝通較少，終端管控力低，這也是為什麼行業下行，酒企與大經銷商之間的關係會演變，從合作到博弈，給自身渠道體系帶來嚴重影響的重要原因之一。

　　省區經理制可有效提高整體運作

　　貴州茅臺此次推行省區經理責任制，與此前實行的大區經理負責制相比有幾個鮮明的變化：一是管轄範圍縮小到單個省份，二是職責劃分非常清晰，三是溝通層級變少。

　　“省區經理製作為渠道管理的變革模式，其優勢是顯而易見的。”貴州茅臺有關負責人在接受記者採訪時表示。一是它有利於酒企實施科學統籌的高效化管理，提高整個組織的運轉效率。二是它直接面對省區市場，範圍小，資訊獲取快速。便於銷售公司直接了解市場情況，把握渠道終端的競爭動態，提升酒企的市場反應速度，降低了政令自上而下的時間成本。三是省區經理可以集中精力於本省區域，落實更有針對性的市場操作策略，拉動産品的實際銷量。四是省區經理負責制，能更為確切地細分省區經理的市場職責，同時能夠為其抽出更多時間與精力去管理不同層級的代理商。省區經理對接層級減少，銷售公司對渠道體系的管控，也更加穩固。

　　省區經理製作為一種基於市場渠道深耕細作的扁平化垂直管理模式，在當前國內酒企對市場渠道爭奪激烈的背景下，將最大化發揮酒企穩固渠道的價值。尤其在如今消費者為主導的酒水消費市場中，這種短平快的垂直管理方式，能夠根據消費者的變化對渠道終端進行快速管控，提高服務品質和效率。這或許是貴州茅臺背後所蘊含的深意。