□王 禾

　　過去我們通常會説，個人是因為存在於組織中，才因此有了個人成就。但是現在，這個次序被顛倒過來了，是個人巨大的知識貢獻造就了組織成就，或者説，個人或企業組織成果的出現，也不再完全是依賴傳統的人與人之間緊密無間的銜接，不再是完全依賴於組織而出現，而是取決於個體自身自由空間的大小。以知識為工作技能的知識工作者，他們的個人自由空間越大，他們貢獻的成就可能就越大。

　　在知識與資訊時代已悄悄降臨的今天，一些企業大部分效益的來源和發生，既不是來自組織內部資本投入的生産能力，也不是來自於組織外部的顧客滿意程度，而是來自於我們經常談論的、司空見慣的“知識”。知識只能來自於個體，個體貢獻的知識造就了組織成就。就如管理大師彼得·德魯克所説，在“知識社會”裏，是知識的運用者和製造者，而不是傳統的“資本家”的投資，才是經濟增長的原動力。事實上，早在半個世紀前，美國經濟學家、諾貝爾獎獲得者索洛，就發現資本投資對美國生産率增長的貢獻只有1/8。

　　這時，出現了一個有趣的現象：當知識工作者身處組織邊界之內時，他的個性和熱情總是受到無形的壓抑，但是，當他逐漸遠離企業組織時，他的創造力反而獲得了成倍的增長。

　　這個事實證明了一個結論：傳統企業的強迫或變相強迫個體認同組織價值觀的做法，其實正是知識工作者效率下降和流失的罪魁禍首。這就意味著傳統的權力或權威管理限制和強令個體執行的辦法，將成為未來企業成果降低的最主要因素，而個體自由空間的大小，將成為決定組織成就的決定性因素。

　　我們經常會看到這樣的管理情景：雖然組織裏的個體對於組織目標或者分配給自己的任務既不認同也無興趣，但是卻不得不違心地接受；雖然對僵化、教條的績效考核和獎懲恨得牙根癢癢，但是卻只能被迫地忍受。於是，個體與組織之間就玩起了“捉迷藏”的遊戲，一方面，企業以強硬的姿態，採取了種種懲罰與獎勵的制度措施，試圖獲得組織目標的實現，另一方面，員工卻演繹出了種種對付企業制度或管理者的反抗方法，偷懶、逃避和消極對抗等等。

　　越來越多的企業領導者在有效地改造自身，淡化領導個人權威的影響，實施低調管人的領導風格，使組織變成工作團隊的集合，由各種角色所構成的金字塔形的等級組織逐漸被一種更加開放、更加平等的現代組織所取代。在所有的組織中，將會出現個人影響力取代權力的趨勢。管理者唯一要做的事情，就是為個體創造出更大、更自由的個人空間，並由此獲得個體的知識創造所帶來的豐厚的貢獻果實。他們不再被假定擁有一切答案，而是盡力給他人授權賦能，引導和協調員工去處理自己的問題。

　　總而言之，知識工作者具有流動性，他們可以抬腿就走，因為他們擁有“生産資料”，即他們掌握的知識。在“人才是塑造企業品牌的核心資源”的21世紀，越來越多的企業管理者從高高在上、説一不二的絕對權威寶座上走下來，企業需要採用管理志願者的方式來管理越來越多的專職僱員，開始傾聽每一個員工的心聲，注重員工的個體感受，尊重他們的個人興趣，重視他們個性和特長的發揮，大家長的作風被循循善誘的低調管人法所代替，卸下權力壓在員工身上的包袱，讓每一個人在工作中充分地享有自主的權利，自由而又負責地快樂工作。