中國網財經9月17日訊 9月16日下午，民生銀行舉行“公司銀行大事業部及零售、金融市場總部制改革實施啟動會”，標誌著醞釀半年之久的公司銀行大事業部制改革全面啟動。

　　民生銀行公司銀行大事業部制改革，是在對公司業務及事業部的運作現狀進行全面的問題梳理和系統性診斷的基礎上，對公司業務板塊行業事業部、産品事業部、分行公司業務，以及總行行銷管理職能、中後臺管理支援職能進行全面整合和變革，建立大事業部制運作體制。

　　此次民生銀行公司銀行大事業部制改革，以過去七年來公司業務事業部制改革成功探索為基礎，並作為“鳳凰計劃”核心的“市場行銷體系改革”關鍵內容全面實施。

　　民生銀行公司銀行大事業部制改革從8月下旬正式啟動，計劃到2016年1月實施全面切換，切換完畢後，全行公司業務大事業部制模式正式運作。

　　建立大事業部制運作機制

　　用民生銀行董事長洪崎的話講，事業部制改革，就是從行政化、部門化、科層式的傳統銀行治理模式向專業化、扁平化、流程化的“客戶中心型”治理模式轉型。

　　據民生銀行發展規劃部總經理龔志堅介紹，該行公司銀行大事業部制改革，核心就是在總行成立公司與投資銀行事業部總部、分行成立公司與投資銀行事業部分部，通過明確各自的機構設置、定位與職能，並通過一系列的安排，建立公司銀行大事業部制運作機制。

　　在機構設置方面，總行整合行業金融事業部、産品事業部、及總行公司業務行銷管理、中後臺管理支援相關機構職能，建立公司與投資銀行事業部總部。總部劃分為戰略規劃、客戶線、産品線、風險管理、資産管理和管理支援六個模組，共設9個一級部門，3個總行派駐團隊。分行整合行業金融事業部(地産金融事業部除外)、産品事業部分部，及分行公司業務市場行銷、産品支援、區域業務組織推動、風險管理相關職能，成立公司與投資銀行事業部分部。

　　在定位與職能方面，公司與投資銀行事業部定位為全行公司業務戰略業務單元，對全行公司業務專業化經營管理負責，承擔全行公司業務整體規模、業績指標及全面風險管理與合規責任。公司與投資銀行事業部總裁由總行主管公司業務行領導兼任；分部總裁由當地分行行長兼任。總行向公司與投資銀行事業部總裁直接授予資産負債管理、財務管理與人力資源管理許可權。事業部總裁可在總行統一授權政策框架下進行轉授權。公司與投資銀行事業部分部在總部授權範圍內，具體負責當地公司業務行銷組織與協調、客戶銷售與服務、風險管理、人員管理等，承擔實體經營業績與全面風險管理與合規責任。

　　此外，公司銀行大事業部制改革的主要內容還包括建立事業部總部對分部的矩陣式管理模式，明確事業部産品線與客戶線協同銷售、雙向計價的關係，並在風險管理模式、資産負債與財務管理模式、人力資源管理模式、對事業部監督管理體系、事業部與分行的管理關係、事業部與其他條線關係等多個方面做出明確規定。

　　在設計改革方案的過程中，民生銀行堅持“以客戶為中心”，堅持“前臺一體化、中臺專業化、後臺集約化”，希望通過強化一體化協同客戶服務，專業化産品支援，加大風險管理力度，實現中後臺成本集約，切實解決公司業務的體系分割、管理分散、協同性弱、事業部對分部管理不足等問題，激發公司業務活力，推動公司業務健康、可持續發展。

　　事業部制改革的先行者

　　在中國銀行業，民生銀行是事業部制改革的先行者。2007年下半年，民生銀行實行公司業務事業部制改革，四個産品事業部相繼成立；2008年1月，四大行業事業部正式運作。截至2014年末，民生銀行公司業務各事業部累計實現責任利潤660億元，存款規模達到2480億元，貸款規模達到3621億元。可以説，民生銀行的事業部制改革順應了市場競爭環境變化，抓住了經濟高增長帶來的發展機遇。

　　民生銀行董事長洪崎指出，事業部制改革的主要成績可以總結為以下幾點：一是市場規劃和行銷能力明顯增強；二是較好地發揮了管理上的體制優勢；三是培養了一支專業化團隊、成就了市場品牌；四是為打造“客戶中心型”組織奠定了制度基礎，為全面流程再造積累了經驗。

　　特別值得強調的是，2007年以來，民生銀行持續關注、研究、考察國際先進銀行事業部制領先實踐，持續優化事業部模式，對事業部體制有了更為全面深入的認識和理解。這就使得民生銀行對於銀行總體轉型、全面流程再造的頂層規劃及設計能力、組織實施大型改革的執行能力有了極大提升。

　　不可否認的是，近兩年來，民生銀行的行業事業部經營上出現了一些困難。洪崎指出，很重要的一點就是行業事業部、産品事業部仍然是一個過渡性體制，與國際先進銀行事業部制還有很大距離，這種過渡型體制有很大的局限性和缺陷，必須通過大的調整和深化改革才能解決問題。事實上，民生銀行在2007年啟動公司業務事業部制改革時，就明確指出，基於管理體系落後和專業人才不足，這種産品事業部、行業事業部的體制是一種過渡性安排，將在時機成熟時過渡到大事業部制體制。

　　市場行銷體系改革的關鍵內容

　　民生銀行認為，推進大事業部制改革的時機已經成熟，究其原因，與民生銀行市場行銷體系的全面改革密不可分。

　　市場行銷體系改革正是民生銀行實施全面變革轉型的“鳳凰計劃”的核心內容。洪崎表示，鳳凰計劃有“兩大支柱”，一是以客戶為中心的市場行銷體系變革；二是中後臺管理體系專業化、精細化能力轉型。兩者構成一個整體就是將民生銀行打造為“以客戶為中心的領先銀行”。這兩大支柱相互支撐、相互依存。民生銀行的市場行銷體系改革整體方向是全面事業部制，是全局性、根本性、突破性的治理模式變革，首先從公司銀行大事業部制改革開始，計劃用三年時間全面完成。

　　據介紹，銀行的事業部制模式是一套完整的“以客戶為中心”的經營管理邏輯。事業部具有五大特徵，包括：獨立核算、責任和利益明晰；自身擁有完整的客戶鏈；資源支配權與責任相匹配；垂直管理分支機構；共用總分行運營支援平臺。相比傳統銀行的總分支模式，事業部針對客戶群，形成端到端服務流程，總部與分部、前中後臺一體化、協同化，能及時了解客戶需求、對市場變化作出及時反應，更有利於客戶服務的效率、效益和品質；全球或全國一盤棋，更有利於業務規劃和資源配置的有效性，提高經營效益；條線化、差異化管理更有利於戰略傳導、專業化市場行銷、産品管理和風險管控；全流程化的利益共同體更有利於知識、經驗、資訊的共用。

　　精心策劃週密安排

　　公司銀行大事業部制改革是一項重大改革，民生銀行全行上下高度重視、改革方案精心設計、實施過程週密安排。

　　民生銀行在今年3月初正式啟動公司銀行大事業部制改革項目設計。項目組借鑒國際領先實踐，結合2007年以來民生銀行事業部制改革探索經驗，對公司業務及事業部的運作現狀進行全面的問題梳理和系統性診斷，根據自身實際，完成了公司銀行大事業部制改革方案設計。經過層層徵求意見、反覆溝通、論證、修改完善，經行領導研究決策，並由董事會決議通過，正式啟動公司銀行大事業部制改革。

　　在公司銀行大事業部制改革啟動後，民生銀行總行成立了“事業部改革領導小組”，負責公司銀行大事業部制改革實施的組織協調，並對實施過程中的關鍵事項進行決策。董事長洪崎親任組長，十幾個總行部門負責人擔任成員，領導小組辦公室設在發展規劃部。領導小組下設“事業部改革實施工作小組”，負責公司銀行大事業部制改革的具體實施工作。

　　據了解，民生銀行此次大事業部制改革實施安排充分考慮了該行現階段實際情況，本著“分步實施，穩妥推進”基本原則，將改革實施過程劃分為“改革啟動與總部組建”、“試點分部”、“做好所有分部組建準備”、“全面事業部轉型切換”、“改革實施監督評估”五大步驟。從8月下旬正式啟動，2016年1月實施全面切換，切換完畢後，全行公司業務大事業部模式正式運作。2016年6月進行後評估。