現在大眾創業、萬眾創新已成為社會的一種趨勢和潮流，但是在經過最初的創業、創新之後，是否只需要進行一般地運營管理，就可以把企業做大做強？事實並非如此。那麼，究竟怎樣創業、創新才能獲得成功？汽車行業又需要什麼樣的創業者和創新者？我一直想尋找在汽車行業真正創業成功的人，來解答這些問題。

　　此次，我和天津天海同步集團有限公司董事長呂超進行了深度交流。他24歲開始創業，把一個鄉鎮企業的小廠變成一家年産值近10億元，集自主開發生産汽車變速器核心零部件及其他汽車傳動裝置為一體的高新技術企業。在交流中，呂超以切身的創業經歷給所有想創業的人提出了建議，也對企業未來如何做大做強發表了自己的思考和見解。他讓我深切地體會到，如果想把一個企業做得更好，就需要不斷創新、不斷創業，從而紮根市場，持續發展。

　　——題 記

　　對話主持：中國汽車報社社長 李慶文(右)

　　對話嘉賓：天津天海同步集團有限公司董事長 呂超(左)

　　創業需要追求持續的成功

　　李慶文：你1992年開始創業，這一時間節點和我國改革開放的重大轉捩點基本同步，那能否講講你的創業經歷？

　　呂超：我畢業于哈爾濱科技大學，現在叫哈爾濱理工大學。1990年畢業後，在天汽集團下屬的汽車齒輪廠工作。1992年底，我幹了兩年後從國企出來了，想自己去創業。

　　李慶文：那時候你所在的企業是給夏利汽車的變速器配套的，當時夏利效益還非常好，企業發展很不錯，你也很年輕，是什麼原因讓你決定自己創業呢？

　　呂超：我創業主要是受到當時大環境的影響，其中大邱莊對我的影響最深。大邱莊位於天津市靜海縣，當時有本書叫《生存在夾縫當中的人們》，介紹的就是靜海縣企業的情況和老總情況，這本書給我留下了很深的印象。再加上當時我父親也是一個鄉鎮企業的廠長，而我又是學管理的，所以就想自己出來創業。剛好在那時候，我認為手動變速器的核心部件——同步器有很大發展空間，所以想整合資源做這個産品。

　　現在回想起來，創業需要一個大的社會環境，一個真正適合創業的環境，這是創業成功所必須的。如果沒有這麼一個外部的大環境，創業就會非常艱難。比如説英國之所以在十九世紀能夠稱霸全球，是得益於牛頓、瓦特和亞當·斯密在科學理論、技術創新和經濟環境上奠定的基礎。再加上英國完善的專利保護，鼓勵發明創造，使其在第一次工業革命後取得輝煌的成績。

　　李慶文：經過自己的親身實踐，你如何理解創業這件事？

　　呂超：我認為創業，實際上就是人們在追求一種生活方式，不想過平靜的生活，嚮往“不安分的旅程”。要是選擇創業，必須得承受壓力、承擔風險，可以説，壓力和風險就像家常便飯一樣，每天都得吃，都得咽下去、消化、吸收，否則出現危機後就很難扛住。

　　創業需要追求成功，而且是追求持續的成功、長遠的成功，這點很重要。如果説最初是憑著大膽和激情，想追求不安分的生活方式去選擇創業，通過自己的一些特長，或者一項技術、一個産品獲得成功，那麼如果要追求持續、長遠的成功，就要依靠自己的學習能力，依靠對廣闊資源的運營能力。並不是所有企業都能夠持續成功的，比如柯達公司經過100多年的發展最終還是申請破産了，如今日本的照相機企業和遊戲機企業也面臨發展窘境。這説明，企業在學習和創新方面還是沒走對方向。如今在齒輪行業，我也有很強的危機意識，因為未來有可能會被一些新技術所替代或顛覆。

　　李慶文：這就是學習能力的局限決定了戰略的局限。你剛才提到創業有兩個階段，其中第一階段是初創階段，創業者依靠的是激情和勇敢去抓住機會。從你個人來看，你以前並不是搞技術的，當時決定創辦一家齒輪企業，最初是怎麼幹的？

　　呂超：我當時組織了一批搞技術的人，我的主要工作是負責管理，如組織、計劃、控制、協調。創業的時候我才24歲，大家對我能否創業成功都表示懷疑。起步階段連續虧損了5年，再加上當時貸款利息很高，我的壓力確實很大。由於最初産品銷路不好，大家對於走不走專業化道路也有爭論，最後在我的堅持下決定繼續走專業化道路，把産品做精、做好，做到全國最大。後來，我們又轉型生産自動變速器的核心部件——行星排。如今，我們的産品已供不應求。

　　李慶文：現在國內部分汽車企業發展起來後，就不想再走專業化道路，而是想全面發展，把相關零部件都納入自己的業務範疇，由自己掌控，獨立研發、興建廠房、招兵買馬。這種做法是柄雙刃劍，當市場形勢好的時候確實能夠掙錢，但當市場急轉直下後，過分拉長的産品線就變成了沉重的包袱和負擔。所以你們堅持走專業化道路，也是下了很大決心。

　　呂超：所以我認為，創業的人必須要有強大的心理承受能力。在大眾創業、萬眾創新的時代，具有若干年工作經驗，掌握了一定資源的人最有可能成功。相比之下，初出茅廬的大學生由於抗壓能力不強，又缺少資源，所以創業成功的機率和雨天被雷劈的機率一樣，不是沒有，但是很低。

　　企業要持續發展必須走國際化道路

　　李慶文：你曾經説過，我國要經濟轉型，要從粗放型經濟向內涵式經濟發展，要由過去的低端經濟向高端經濟發展，必須依靠創新驅動。創新驅動得有技術來源，但技術來源不能只從國內尋找，還要依靠世界資源。

　　呂超：目前齒輪行業整體的發展大環境比較困難，需求在減少，成本在上升，而且産品的價格還在下行。我認為，要走出目前的困境有兩個辦法，一是加快産品結構調整和升級，二是必須走國際化道路。其中，在走國際化道路上，一方面要開拓國外市場，另一方面是引進國外先進技術，給高端客戶配套。

　　李慶文：實踐證明，全世界基業常青的企業都是國際化能力強的企業，僅靠在一個國家內部發展很難做大做強。所以説國際化是一個趨勢，誰在國際化問題上沒有建立起優勢，誰就不可能成為優秀的企業。現在，你們已經朝這個方向行動了，那麼收效如何？

　　呂超：在産品結構轉型和開拓客戶過程中，我主要基於三個判斷，一是重卡行業未來可能會走下坡路，所以要向乘用車轉移；二是客戶走的是專業化道路還是自製道路，因為走自製道路的客戶將來會逐步減少對我們産品的需求；三是這個客戶是否是一個負責任的好客戶。

　　通過對産品結構進行調整，現在天海70%~80%的産品是給高端客戶的自動變速器配套。同步器也是給DCT、多擋和AT配套，以及提供給新能源汽車企業。由於産品結構比較合理，所以能夠實現增長。今年1~8月天海銷售額同比增長6%，我們預計9月份銷量環比增長33%，全年能夠接近10億元，比去年略有增長。目前，我們的客戶有盛瑞、格特拉克、大眾、博格華納、福特等。在汽車行業進入新常態下，相對來説，高端客戶還比較穩定，運營也較為規範，所以這也堅定了我們走國際化道路的決心。

　　企業發展不能只圖眼前之利而要看清趨勢

　　李慶文：與去年同期相比，目前汽車行業産銷整體呈負增長，你們還能保持增長很不容易。過去你們的産品主要是給商用車配套，現在轉到乘用車和高端客戶上來，這點很重要。正是因為你們在産品結構和客戶結構上調整得比較早，所以能夠吸引新的客戶，滿足新客戶的需求。那麼，未來你們的發展規劃是什麼？

　　呂超：創業就是追求持續的成功，這就需要持續創業。企業要長遠發展，應該始終保持危機感，不能單純看眼前的市場形勢，而是要關注未來市場結構的變化。創業能否持續成功取決於創業者本身的判斷能力，在關鍵的時候必須審時度勢、正確判斷。所以我們並不會停留在現有的産品結構上，而是密切關注世界科技發展的趨勢，把握好發展方向不斷創新，沿著新能源汽車、智慧機器人、智慧汽車等方向提前佈局。

　　李慶文：現在很多歐洲大零部件公司都在出售部分業務板塊，我認為這些出售行為是為了收回資本，以便於進行下一輪的戰略投資。在中國企業的海外並購上，我不太主張去整體購買一家企業。我認為通過並購必須要達到三個效果，一是並購後能夠形成自己的産品、自己的品牌、自己的技術制高點；二是擁有一支高層次、高素質、有凝聚力的隊伍；三是建立一個整合各種資源的平臺，從而持續開發、良性迴圈。

　　呂超：所以無論是投資還是並購，最關鍵的是要把各種資源通過消化、吸收，轉化成自己的核心競爭力。現在歐洲零部件公司正在“騰籠換鳥”，想通過轉型升級迎接新一輪的技術革命，所以把一些他們認為發展前景不廣闊的産品和技術往外出售。對於中國企業來説，要不要接手這些業務確實比較尷尬，不接覺得挺可惜，怕浪費了機會。但接手的話，可能只會買來一些沒有發展前景的業務。

　　李慶文：目前，中國汽車産業在戰略上正面臨兩難選擇。第一個難選擇是面對傳統汽車領域的競爭，我國與汽車發達國家還有很大差距，需要在技術上繼續突破，而發達國家如今在傳統汽車上投入的精力少了，主要是吃老本，只是在做優化工作，沒有突破性創新。第二個難選擇就是面對汽車行業新的技術革命，如新能源汽車和智慧汽車，雖然現在這些技術還不是市場主流，但未來終將成為主流。對於企業來説，從短期看，現在幹不幹都不要緊，對自身發展沒有什麼影響，但如果現在不往這兩個方向去努力，二三十年後可能就會成為被市場淘汰的對象。而對於國內企業來説，往這兩個方向發展需要大量資金，尤其是在智慧汽車上，和跨國巨頭相比我們的差距還很大。