去年，豐田擊敗危機中的大眾，第4次登頂全球銷量榜首。從HEV到FCV，從A0級小車到D級豪華車，豐田似乎無所不能。但是，“有”産品和“有競爭力”的産品是兩回事，豐田在以微型車和小型車為主的印度市場頗不如意。

　　過去的一年，印度市場乘用車銷量277.4萬輛，較2014年增長7.9%，如果包含商用車，累計銷量則為343.16萬輛，只提升1.2%。後者被認為反映了印度大宗商品生産乏力、印度工業生産仍然缺乏活力。

　　而乘用車的增長和橫掃全世界的豐田沒什麼關係，因為12月豐田銷量繼續下滑11.0%至1.04萬輛，這一數字成為全年銷量萎靡不振的縮影。

　　高歌猛進的仍然是在印度市場獨大的鈴木馬魯蒂。12月這家合資公司銷量攀升13.5%至111,333輛。僅兩個入門車型——鈴木奧拓與WagonR銷量就達37,234輛，相當於豐田第四季度全部銷售份額。

　　而市場第二的現代印度則在去年年底實現了28.8%的大幅增長，全年增長15.7%，市場份額為17.2%。豐田看在眼裏，急在心裏。

　　豐田已經進入印度20多年，比到中國的時間還要久。在全球稱霸的背景下，印度業績只能用慘不忍睹來形容。

　　豐田重構微型車陣營

　　豐田並不缺乏小型車的研發實力，豐田持有大發51.2%的股份，處於絕對控股地位。大發善於製造0.66以下 排量微型車(諸如Mira和Cast)。其發動機在全球具備競爭力，同時為豐田和富士重工提供整車製造和發動機。在逐漸萎縮的日本本土市場，大發和鈴木分 庭抗禮，各自擁有30%的小型車市場。

　　去年大發全球銷量下滑13.3%，成為豐田旗下4個品牌(雷克薩斯、豐田、大發、日野)中唯一衰退的品牌。這 個時候，豐田面臨抉擇：要麼結束與大發的合作關係，另起爐灶；要麼加強控制地位，重整大發在微型車的研發力量，在至關重要的新興市場重建競爭力。顯然，豐 田選擇的是後者。

　　豐田在今年1月底決定完全並購大發。據路透社得到的方案，豐田計劃以每0.26股自身股權的方式交換大發一 股，後者將於7月26日退市。資本市場對此做出了積極的反應。消息傳出後，東京股市上大發汽車股價上漲了16%，創1999年11月以來的最大漲幅。繼豐 田汽車證實其正在考慮這項收購交易後，該公司股價也上漲3.8%。豐田的股價正處於階段性高位，此時發出並購要約，不失為一個有利時機。

　　完全並購大發後，雙方將打破智慧財産權轉移的障礙，有利於豐田向大發轉移技術，增強大發在發動機以外的競爭力。

　　大發的微型車，雖然發動機技術足以和鈴木對抗，但其他方面：內飾外觀設計、傳動系統和通用平臺設計都落後於對手。因此我們看到大發在産品更新方面舉步維艱。豐田將增強大發在整車方面的研發能力。

　　更重要的是，將大發完全納入豐田的零部件供應鏈，進一步降低大發在零部件採購方面的成本。也許，豐田會將自己 在大規模生産的品質控制絕活兒，有條件向大發轉讓，此舉也將增強大發在産品上的競爭力。不過，後者涉及到豐田的核心技術，只有社長豐田章男在董事會的支援 下才能做出類似決定。

　　有人不大理解，在豐田控股下，大發在東南亞市場進展順利。為了印度這一單一市場，豐田有必要大費周章，花費30億美元將大發完全納入囊中嗎？如果改造失敗，豐田憑空多了一個包袱。和其他一線廠商不同，豐田對並購其他整車企業通常持謹慎態度。

　　懷疑論者可能低估了豐田對印度市場的重視程度。

　　大發不是答案

　　加上商用車，印度市場去年銷售了340萬輛車，超越德國成為世界第五大市場。儘管印度市場總量上和中國市場差 距達到8-9倍，而且其增長率也和中國當年(規模在300萬輛左右的時期)相差甚遠，但是基於印度人口的年輕和發展潛力，所有車企都將其看做潛在的“另一 個中國“市場。曾有樂觀的估計認為，印度乘用車市場，在2018年就可以躋身世界前三(現在看來可能性不大)。

　　但是，印度的規模潛力仍然是新興市場中最大的。還在高速增長10億人口規模，一旦達到進入中等收入線，爆發出來的購買力，成為21世紀車企眼中最大的餅。豐田不想重復進入中國市場過晚這一戰略錯誤。

　　印度市場目前當然是廉價的微型車唱主角，大發能否擔當在印度市場摧城拔寨的重任？大發進入中國很早，但在中國市場崛起的時候，缺乏更高端車型研發實力、合作夥伴不利等弱點暴露無遺。日本東京高級研究機構分析師遠藤浩二認為，大發無法在中國開展業務的原因仍然存在。

　　而最像印度市場的印尼市場中，大發也已經露出疲態。去年大發在印尼市場上出貨量下降了10%，和印尼整體的增長格格不入。值得一提的是，在印尼市場，豐田售賣的小型車，都屬於貼牌車——大發製造。至少在這個市場上，兩家公司的關係更為密切。

　　豐田標示在馬來西亞情況則好得多，大發連續9年銷量排名第一。

　　這不是豐田第一次調整經營策略。豐田相信，在印度市場，兩者採取更緊密的合作措施，有利於追上領先者。當一家 獨立公司(儘管控股)，或者一家完全擁有的公司，很多事情處理許可權是完全不同的。後一種情況下，不僅可以擺脫一些重疊費用，也可以更多的自由去重新塑造大 發在印度的經營策略——豐田相信，大發只須要做經營上的調整，就有能力實現豐田在印度實現不了的目標。

　　但是，豐田完全並購大發，在本土市場上可能取得對鈴木的競爭優勢。但在印度，可能與鈴木結盟才是更好的選擇。因為後者並非僅存在技術上的優勢。

　　印度的城鎮化程度遠遠比不上中國，其鄉村市場廣度不亞於城市。在當前城市需求陷於低迷的時候，印度鄉村市場增 速超過整體。鈴木瑪魯蒂與現代印度之所以有今天的成就，很大程度上也是得益於多年來深耕鄉村市場的戰略。如今，這兩家公司的銷售網點早已遍佈印度大小城 鎮，在經銷網路的佈局方面，無論豐田，還是大發，都與前兩者之間差距明顯。

　　鈴木和現代的先發優勢和佈局優勢，顯然不是完全並購大發所能抵禦的。

　　鈴木不肯

　　《日經新聞》放出消息稱，聲稱豐田正在謀求與鈴木的合作，但豐田和鈴木隨後都否認了這一點。

　　鈴木在去年夏天完成了交班。由長子鈴木俊宏正式接替鈴木修的社長職位，而後者在任時已經是全球最年長的車企董事長。鈴木剛剛擺脫與大眾不成功的合作，代價是39億美元——鈴木回購了大眾所持的19.89%鈴木股份。7年前大眾收購這些股份花了21億美元。

　　大眾在鈴木股份上的賬面盈利，無法抵消雙方因爭執所付出的代價。鈴木沒有得到柴油機技術，而大眾也沒有得到鈴木的小型發動機供應保障。更糟糕的是，鈴木因此錯失了在中國的發展機遇。

　　上任半年多的鈴木俊宏，看起來沒有乃父那麼固執，鈴木修對任何強大的合作方都保持了足夠的警惕——事實上警惕 可能過頭了，以至於鈴木和所有一線車企都缺乏有效的合作，這對於一家以小型車為主的企業前途不利。即便在印尼和印度市場獨佔鰲頭，也不能抵消鈴木俊宏對公 司前途的擔憂。隨著收入的增長和市場成熟，這些新興市場早晚過渡到以中型車為主的市場上來。而鈴木在B級車、緊湊型SUV産品線上缺乏建樹。

　　鈴木承認公司的發展繫於印度市場的前途。從這一點上看，鈴木俊宏發佈的新全球戰略實際上就是以印度戰略為主。而鈴木打算在印尼、泰國和歐洲採取進攻型策略。這些未來的舉措，將與豐田主導下的大發發生更激烈的競爭。無疑這是雙方在本土競爭的延伸。

　　儘管鈴木和豐田結盟，可能獲得更高端車型的研發能力(此事還要取決於豐田的慷慨)，但是鈴木對喪失運營主導權非常敏感。而鈴木對豐田如何協調雙方在這幾個市場的勢力範圍，毫無寄望。至少在鈴木看來，與豐田的合作，代價可能無法承受之重。

　　既然如此，鈴木當然不打算為了升級車型研發能力，而丟掉最有潛力市場的優勢。豐田即便有意，一個巴掌也拍不響。

　　對於豐田而言，整合大發與購入鈴木股份兩個任務互斥，豐田沒有把握協調兩個老對手之間的利益平衡。儘管網際網路 企業之間，用現金和股權換取市場份額讓步的例子不少，但在傳統汽車産業界，大家可能把地盤看得比現金利益更重一些。豐田收購鈴木股份的可能性，並未隨著豐 田完全並購大發而變大。

　　《日經新聞》至少有一點是對的，豐田的確對鈴木有意。從豐田的現金實力和産品線對位來看，收購鈴木不無裨益。但對於鈴木則明顯弊大於利。兩者在淺層次的技術合作都未展開，更匡論資本層面的合作了。除非未來5年內，印度市場發生對豐田-大發極為有利的重大變化。