“我認為，東風裕隆的發展是比較有潛力的。”在一次交談中，東風裕隆行銷總部總部長陳斌這樣告訴記者，不過在這話之後，他陷入了沉默。

　　去年前11個月，在大多數自主品牌都看到勝利的曙光之時，東風裕隆雖然也出現了16%的增長。但在記者看來，兩位數的增長，僅是體量較小的東風裕隆在SUV市場爆發年所借到了東風，並且東風裕隆産品線不足，單憑一款SUV生存，幾乎沒有其他的走量車型，潛力從何而來？

　　去年全年東風裕隆銷售新車6萬輛，但單就優6 SUV一款車就高達4.8萬輛，佔據整個品牌銷售的80%，然而曾經輝煌的大7MPV和備受期待的納智捷5卻始終不受消費者待見。“高估的品牌價值，和早已規劃好的産品序列，讓裕隆難以更改新品投放節奏，無法靈活的應對市場，成為東風裕隆發展的問題所在。”一位熟悉東風裕隆的業內人士向《汽車公社》記者表示。

　　支撐不起來的銷量

　　説起中國今年的汽車市場，必須要感謝SUV的貢獻，因為有了SUV的強勁需求，才最終挽回了車市下滑負增長的 危機。其實就佈局SUV市場來講，早起的鳥兒有蟲吃，無論是SUV霸主的長城，還是長安，他們都分享到了SUV市場增長的紅利。然而在SUV上早起的不止 是他們，東風裕隆也是其中的一位。

　　從東風裕隆成立之初，這家跨越海峽兩岸的中國品牌合資企業就備受矚目，尤其是該企業投産納智捷大7 SUV第二年就實現了盈利，無疑令眾人對其有著不同尋常的期望。定位中高端SUV市場的納智捷大7 SUV通過智慧化科技塑造差異化競爭力，實現了利潤與銷量的豐收，彼時的月銷可達到3000多輛，並在2012年實現了341%的銷量增長，在當時的自主 中高端品牌中，這樣的成績已經十分可貴。

　　然而市場總是瞬息萬變，納智捷SUV的春天如曇花一現般一閃而過。去年年初，東風裕隆以新大7 SUV、優6 SUV、全新納智捷5、Master CEO四款不通市場的産品上市為驅動，信誓旦旦要實現全年7萬輛的目標突破，然而卻折戟在了去年的最後一刻，與年初的7萬目標擦肩而過。其中原本成為裕隆 標簽的大7SUV全年銷量不到4000輛，轎車納智捷5不足萬輛。而作為旗下走中高端的兩款MPV大7MPV和Master CEO更是慘敗，全年銷量合計銷量僅為628輛。

　　業內人士分析認為，中高端MPV市場份額微小，並且長期被別克、本田佔據，而中級高級轎車歷來是廠家“必爭之地”，這兩個細分市場也鮮有自主品牌成功切入過，東風裕隆在對自身品牌知名度認識不清的情況下，貿然進軍中高端MPV和中高級轎車，可謂是鎩羽而歸。而所 有車型中，唯一讓裕隆平衡一點的是優6 SUV，全年銷量的80%由它提供，這一方面是趕上了國內SUV市場迅速竄紅的進程，但月均4000輛的銷量在中國市場SUV動輒月銷破萬的大軍中，恐怕 也被淹沒得不見了蹤影。

　　同時，在去年國內汽車市場走緩的大背景下，以小眾，走高端、差異化策略的東風裕隆由於沒有1.6排量以下的車型，沒能搭上購置稅減半優惠政策的順風車，無緣去年的一大增長刺激點，這也是去年東風裕隆失利的一大原因。

　　不停嘗試

　　跨越2015，東風裕隆再提7萬目標。在1月25日東風裕隆2016年工作會上，東風裕隆明確了2016年銷量要達到7萬輛、挑戰7.5萬輛的目標，實現損益兩平，品質(IQS)挺進主流品牌TOP10，實現自主品牌領先。

　　實際上，東風裕隆在自主品牌中的知名度仍然弱小。東風裕隆汽車有限公司副總經理白清源曾向媒體坦言：“目前東風裕隆最重要的是做品牌對接，保障一個後發品牌讓消費者逐步認識和認可。”因此為了做品牌，必須跟隨市場趨勢行走。據東風裕隆內部人士介紹，2014年後，東風裕隆再次將産品規劃的重心轉向SUV。

　　的確，去年東風裕隆也是嘗到了SUV的甜頭，但2016年東風裕隆的SUV産品並未歸位，在東風裕隆的産品規劃中，2016年僅有一款優6 SUV年型車，目前並沒有太多的資訊，不過可以估計這款年型車對優6 SUV銷量的提升並沒有太多實質性的作用。

　　除此之外，東風裕隆還要上兩款新車，7 MPV ECO HYPER和家轎全新銳3，那麼問題就來了，其一，五菱、寶駿成功佔據了10萬一下的MPV市場，GL8、奧德賽佔據了20萬以上的MPV市 場，10-20萬的家用MPV市場一直是很大的空白，而且在這個區間中，表現最好的途安月均也只有2000多。而且目前大7 MPV的年銷量尚未突破4位數，新款大7 MPV ECO HYPER要打開這一塊市場的信心來自何處？

　　其二，定位於小眾化，用中高端路線打品牌的東風裕隆即將於今年推出的一款小型車銳3要主打7萬元一下的家轎市場。不難看出，在市場基數小，消費者體驗有限的情況下，東風裕隆需要一款拉升銷量的産品，來增加更多用戶的感知，提升口碑以及品牌識別度。但對於每年銷售規模近6萬輛、單車成本相對更高的東風裕隆而言，一味犧牲利潤和品牌換取銷量的方式將難以長期維持，這樣的做的後果是拉低了東風裕隆整個品牌的價值和含金 量，甚至與中高端的品牌定位背道而馳。

　　面對今年7萬輛的銷量目標，東風裕隆公關人士告訴記者説，他們將採取銷售線索優先，網路資源最大化；加強 ECO HYPER高效節能動力系統宣傳；同時把渠道下沉到三、四線城市。但我們都知道，一二線城市的汽車保有量或者品牌認知度幾乎難以有很大改變，因此很多車企 和品牌都再走渠道下沉的路子，那麼東風裕隆在競爭越來越強烈的三四線城市取得突破將變得更加有難度。

　　“體量太小，還需要慢慢磨啊！”一位業內人士這樣評價東風裕隆。的確，在發展的道路上，東風裕隆不斷嘗試，摸索前進，專注于SUV産品，請來了“GTR之父”水野和敏，以“賽道為師”開發新産品，東風裕隆已經走出了嬰兒的狀態，接下來進入到成長、發展的階段。這 或許就是陳斌認為的潛力所在，不過他樂觀背後的嘆氣也再一次説明，裕隆的前途仍然充滿了坎坷。