華遠、華潤、萬科的關係：

    若經經貿部批准，華遠集團持有的華遠房地産18%的股權將轉讓給華潤集團，那麼，華潤集團將擁有華遠房地産90%以上的股權。一年以後，華遠集團將收回華遠房地産品牌。

    目前，華潤集團持有深萬科15.08%的股權，是萬科的第一大股東。

    9月5日，華遠房地産董事長任志強宣佈辭去董事長一職，並把華遠集團擁有的華遠房地産18%的股權賣給華潤集團、收回華遠房地産品牌，這一事件的發生不僅是中國地産行業的一個重大變動，也是資本市場中的一種重大變動。實際上，這一重大變動講述的不僅是地産市場層面和資本市場層面的新的遊戲故事，而且也引申出另一個問題——無論是地産行業還是其他的行業，在目前資源整合的大趨勢中，強強之間如何聯手？

    兩個甚至三個強勢的地産企業在資本、資源進行整合過程中，除了不同的企業文化如何融合、不同的品牌如何更大化地被利用之外，可能更深層次地帶來這樣的問題：在企業重大決策中，是資本的經營者指揮企業資本的運作，還是資本的擁有者指揮經營者來運營企業的資本？

    在華遠和華潤之間引出的“資本到底該如何説話”的問題，實際上也是全世界的經濟學家一直在討論而未能找出最佳答案的問題，也是中國企業所有權與經營權如何分離而沒有結果的課題爭論。

    在地産行業都在討論如何打造“地産航母”，如何吸引更多資本，如何把資源擴大、品牌擴大、實力擴大的時候，一直在北京地産市場佔據龍頭地位、甚至在今年上半年銷售業績成為全國第一位的時候，華遠房地産的董事長任志強卻選擇了捨棄“航母”，搖起“小舢板”的決定。而這些都是發生在去年8月華潤成為萬科第一大股東、並決定繼續增持萬科的股份、把華遠和萬科進行整合、打造華潤係地産航母的一年之後。這不得不讓人對華遠、華

    潤和萬科之間的關係重新審視，到底這三個地産老大在玩什麼遊戲？是整合過程中的什麼事情讓任志強舍掉成為中國地産航母的打造者之一的身份，甚至是舍掉華遠賴以發展起來的境外融資渠道和擁有雄厚資金實力的境外合作方，放棄了用20 年時間打造的、總資産已達80個億的地産知名企業，而是選擇了第二次創業？

    在任志強提出辭職後，他接受了本報記者的採訪，講出了華遠和華潤之間從合作走到分手的一些內幕。

    ■“我們必須重新認識資本的作用和力量，創造和利用資本是新一代企業經營者成熟的標誌”

    記者：華遠和華潤自1994年以來的合作，不但使華遠房地産公司成功地塑造成北京乃至全國的知名地産企業，而且也使華潤獲得了境外融資，以及今天在中國地産市場的佔有，並使華潤打造華潤係地産航母成為可能。在長達7年的合作中，華潤作為資本的投資者、華遠作為資本的經營者，在公司決策方面雙方産生過重大分歧嗎？

    任志強：在一個共同的事業中很難分辨所謂是非對錯，儘管雙方對問題的看法有分歧，但任何決策都有當時的特定背景條件，不能簡單地事後評判。

    記者：任何矛盾都有其導火索，華潤和華遠引發分歧最初是因為什麼？

    任志強：華遠和華潤之間第一次産生重大分歧是關於鳳凰城這個項目。席捲亞洲的金融危機，終止了華遠房地産公司經股東大會批准的擴股方案，打亂了公司的經營計劃，雙方開始對資本的作用和追求産生了不同的認識。作為資本擁有者的大股東第一次與經營班子産生重大分歧，在對鳳凰城項目的決策上動用了資本力量的否決權。

    記者：資本的否決權使鳳凰城這個項目發生了什麼樣的變化？

    任志強：為應對金融危機，為保證充足的現金流，為保證已投入資本的安全性，華潤集團一方面決定1998年3月上市公司擴股的1.4億美金不再投入華遠房地産公司，保留作為兌付可換股債券的保證資金，另一方面，在董事會上提出終止華遠房地産已投入的8000萬元人民幣的鳳凰城整體80萬平方米的項目投資，提出“在金融危機未來無法預測時，縮小和終止投資是最佳的選擇。寧願造成現有損失，也要防止加大投資後的更大損失”的意見。

    經過管理班子的再三努力才將投資意見修改為：現在只做鳳凰城的一期已投入資金的部分，保留今後發展的餘地，但不再執行原已簽署的承建整個項目的協議。

    記者：在地産行業亦或在IT行業，資本的力量和經營者的決策一直是個無法協調的矛盾。據我了解，華遠集團也作為投資者在除了房地産之外的其他行業投資了一些項目，那麼，您一方面作為資本的投資者，一方面作為資本的經營者，您怎麼解決投資者和經營者在任何行業、任何投資行為中都會表現出來的矛盾呢？

    任志強：華遠集團投資了一些金融項目，比如招商銀行、新華人壽保險公司，而且成為北京市商業銀行的第二大股東。作為資本的投資者，我們只管投資而不管經營，把最專業的事交給最有能力和最專業的管理班子去做，我們只是跟著走。他們創造了很好的經營效益，我們則獲得比自己經營更高的利潤回報，資本在其中是否控股並不重要，但當資本擁有者與經營管理班子産生分歧——資本擁有者認為某項決策的安全性更高，經營者認為某項決策能為資本帶來最佳回報這種雙方不同的認識時，資本擁有者有著最大的發言權和決策權，而無論其決策的是非對錯。我們必須重新認識資本的作用和力量，創造和利用資本是新一代企業經營者成熟的標誌。但是，在企業做重大決策時，是資本的經營者指揮企業資本的運作，還是資本的擁有者指揮經營者來運營企業資本，這個討論還在繼續，這是個全世界的話題。

    記者：是不是可以理解為，有的時候，資本的擁有者做出決定，經過市場的檢驗後，不一定是正確的，而資本的經營者對市場的把握可能反而是正確的？於是雙方的矛盾也就不可避免會一而再、再而三地産生？

    任志強：對，此後，雙方發生過多次類似的爭論，儘管重大決策是董事會共同決定的，但公司的經營業績下滑一定會是總經理的責任。北京拆遷貨幣化的政策變化、三角債中應收款的增加及應付金融危機的緊縮，使華遠房地産公司遭受重大損失，使項目遞延，造成1999年華遠房地産公司第一次出現賬面虧損。面對更多的資本投資者，公司變更了總經理，投資人希望通過加強管理、改善市場經營、産品向個人消費轉化等手段重新樹立企業形象。1999年底我辭去了總經理一職。

    ■“讓華遠和萬科共用在北京地産市場項目的優先權，對華遠房地産的中方股東是不公平的”

    任志強：1999年，香港華潤集團進行內部業務的重組，在重組中，華潤集團將原由華潤集團下屬的華潤創業控股的“華潤北京置地”（控有華遠房地産70%的股權，在香港聯交所上市）的股權在未經華遠集團公司和華遠房地産公司等其他中方股東同意的情況下，轉由華潤集團公司持有。按照國內的法律和華潤北京置地出具的承諾函，這是一種違約行為。按香港的慣例理解，這不是一種實質性的轉讓。雙方再次對資本的作用有了不同的認識。

    記者：但是這也僅僅是華遠和華潤之間出現了矛盾，雙方對資本的認識再次産生更大的不同，如果沒有後來萬科的介入，華遠會産生“分家”的想法嗎？

    任志強：當“華潤北京置地”持有深萬科的B股時，當華潤集團收購萬科A股時，華遠集團公司已不能再沉默了。鋻於華潤集團公司承諾的變化，華遠集團正式提出撤回“不在華遠房地産公司之外進行房地産開發”的承諾，籌劃建立新的地産公司。華遠開始為“分家”做準備。

    記者：為什麼華遠不能“容忍”萬科的介入？

    任志強：在萬科向華潤集團定向增發B股的公告中，華潤集團做出了兩項針對華遠房地産公司的限制性承諾：一是華遠房地産公司不得在北京以外發展房地産業務，二是華遠或萬科在北京新增住宅項目雙方都有合作的優先權。

    記者：這兩項承諾對華遠房地産在北京開發房地産有什麼限制？

    任志強：在北京的地産業中，華遠房地産取得了令人矚目的成就，不僅歸功於華潤的大力支援，還包含著和華潤合資之前的華遠房地産公司股東和幾代華遠人的艱辛與血汗。而萬科的理念、文化及市場規模都沒有成為北京地産市場的主流，尤其是華遠在北京市取得的項目和土地儲備優勢，恰恰是萬科在北京無法直接獲得行政劃撥和最佳位置、最低成本土地的劣勢。雖然華潤可以通過董事會的控制來避免出現影響中小股東權益的問題，但是，華遠和萬科共用項目優先權的承諾顯然對華遠房地産的中方股東而言是不公平的。

    ■“華遠和華潤之間有著無法分辨對錯的觀念上的差別和由於資本背景不同而對資本追求的不同理解”

    記者：資本的遊戲規則從來都是追求資本回報的最大化，任何資本都會在不斷的投資中，通過重組、組合以實現其資本收益最大化和資本管理最優化，因為控股股東和其雄厚的資本有實現資本組合的權利。在華潤對華遠和萬科進行整合過程之中，華遠和華潤到底産生了什麼樣的“不可調和”的矛盾？

    任志強：華潤收購華遠房地産之後再次收購萬科，並一直在探索用各種不同的方式將這兩個中國地産企業中的知名公司組合成中國最大的“地産航母”，特別是當華遠房地産公司業績下降，而萬科的業績上升的時候，華潤更有理由將自己在中國地産公司中的投資有效地組合以提高資本的回報率。作為一個企業經營者，從資本運營的角度出發，我並不認為華潤的做法有任何錯誤，儘管在操作程式上出現過相互溝通不夠的紕漏。這裡不是什麼對與錯的問題。不同之處在於華潤追求資本最大利益時，華遠集團也在追求資本的最大效益。而雙方最大的不同是華遠和華潤對“華遠房地産”這個品牌的認識。華遠集團更關心的是“華遠”整體品牌效應。華潤集團設想了一系列華遠與萬科的重組方案，雖然沒有成功，但不可否認，這種宣傳作用在社會上造成了許多對華遠品牌的不良影響。

    記者：這就帶出了一個問題，當資源或者資本整合的幾方都是強勢的企業時，如何在聯手中保持各方的優勢呢？

    任志強：當兩個企業都能在市場上發揮各自優勢而獲得成功時，這只是企業風格的差別而並不是是非對錯的差別。華潤作為投資人而言只求回報，可以忽略各種企業文化的差異。而華遠不同，我們認為如果過去我們的實踐證明了華遠這種企業文化的成功，我們就會堅持我們的風格。

    實際上，華遠和華潤之間有著無法分辨對錯的觀念上的差別和由於資本背景不同而對資本追求的不同理解，於是，我們選擇了分手，華遠房地産公司的業績是雙方共同創造的，分手後仍將共有，我們之間不存在誰是誰非。

     王石:　任志強去職與我無關 萬科華遠合併是謠傳　

     華遠房地産公司董事長任志強辭職一事近日成為媒體關注的熱點。由於華潤、華遠和萬科之間近些年來在資本、人才、企業文化等多方面形成的複雜關係，使許多業內外人士對任辭職事件的成因及今後華遠、萬科、華潤之間的關係産生了各種疑問和猜測。日前，萬科董事長王石在北京召開了新聞發佈會，首次對新聞界表達了對“華—萬—華”三角關係的看法。

    文化不融道路不同

    王石在發佈會上首先聲明，華潤與華遠間的轉讓到現在為止與萬科沒有任何關係。雖然他作為北京置地的董事事先知道此事，但不是參與者，只是目睹了整個事件的過程。

    王石認為，華潤和華遠的轉讓華潤是主體，如果説與萬科有關只是間接的關係。王石説，早在1996年，華潤的高層人士在與萬科的業務接觸中就已認識到萬科的企業文化是比較符合中國國情的，認為萬科在地産經營上的市場模式進行土地貯備及商品房的銷售是中國住宅市場的發展方向，同時意識到華遠公司主要以拆遷和集團購買的開發模式將會萎縮。因此，華潤希望將華遠在北京的強有力的拆遷能力、強有力的建造發展能力與萬科所擅長的市場行銷能力相結合，以規避市場風險。王石認為2000年8月華潤入主萬科的主要原因就是要移植嫁接萬科適合中國的企業文化。在這一點上，作為北京置地總經理的任志強是很清楚的。

    王石説，郭鈞後來到華遠並不是萬科派去的，只能説是華潤挖去的。雖然郭鈞去華遠與萬科沒有關係，但郭鈞畢竟帶去了萬科所培養的職業經理人的文化。王石認為，萬科的企業文化是華潤所接受的，任的辭職是不同企業文化不相融合的結果，任在辭職時強調説是兩個企業不相融是對的。王石同時認為，任志強的辭職舉動是非常聰明的，也是非常高明的。他認為如果站在北京市場的角度來看，這場轉讓的結果形成三贏局面：有利於華潤按照已經認可經營理念、企業文化繼續進行資源整合；任志強通過轉讓18％股權，得到資金，收回了“公司名號”，可以投入新的地産項目；對北京的房地産市場來説，又多了一個有實力的競爭對手，任志強作為一位老資格的房地産公司老總，一定會在房地産界有新的作為，同時，新的資金投入還能增加北京市場上的投資量。

    王石説，就其個人而言，他對華潤與華遠之間的結合與分離是很欣賞的。在他看來，傳統的行業通常是企業不行了，老總才離職，而華潤與華遠則是按市場原則辦事，所以他欣賞任志強的個人能力，同時更欣賞華潤資本力量的成熟。王石稱這是市場成熟的標誌。

    萬科與華遠合併可能性很小

    王石説，曾有人傳言：萬科有可能與華遠合併，但在任辭職前華遠與萬科的合併可能性很小，其主要是在法律上存在障礙。因為華遠屬於北京置地，北京置地是香港上市公司。

    而萬科是內地上市公司，雖然也有B股，但華潤通過B股投資還是通過合併重整，現在在法律上仍是不可逾越的；在華潤與華遠間轉讓後，華遠與萬科合併的可能性也很小。王石認為，這樣的結果更有利於一種企業文化、經營理念、經營模式的推行。他認為，兩個企業的經營理念、企業文化相衝突，這樣可以各行其道，各自經營。至於今後是萬科的企業文化適合市場還是華遠的企業文化適合市場要3年、4年或者5年後才能看得出。華潤選擇萬科是對，還是放棄華遠是錯，也要等4、5年後才能見分曉。有時強強整合是很難的，而強弱整合會比較容易。

    王石説，從1999年起關於雙方公司的合作一直在探討，雖然雙方公司在經營理念、風格上不同，但應該説，在如何合作上任志強是敞開大門的，但由於其他種種原因業務合作沒能進行。但萬科的定位是一個全國性的房地産公司，北京只是萬科的一個“點”，而從目前的資産規模來講，萬科和華遠差不多，凈資産華遠比萬科還要多，但從盈利能力來講，差異就比較大。華遠凈資産收益率只有2％，萬科將近11％。撇除法律上的障礙，華遠和萬科的合併對於萬科來講就很困難，盈利能力相差太遠，而華遠的資産太大，如果合併，則萬科一半以上的資産將在北京，這對萬科這樣一個全國性的公司是失衡的；就規模上講，萬科不具備合併華遠的能力；就盈利能力上講，要以萬科提出的標準，北京置地也是受不了的。

    王石認為，兩年後再探討和華遠的整合應該是比較合適。在此期間，萬科首先要提高自身的能力，應該在資産是華遠的1倍時再談此事。第二，華遠自身需要調整，現在業績不高，但他相信華遠的業績隨著調整，其盈利能力將強起來。兩年之內，華遠、萬科之間比較有可能採用項目上的合作方式，並嘗試兩種企業文化的磨合。

    中國網綜合《北京青年報》《中華工商時報》消息 2001年9月11日