昨日（3月30日），浙商銀行登陸港交所，盤中跌幅一度達0.76%，但尾盤拉升，股收盤報3.96港元，與發行價持平。

　　雖然上市首日盤中遭遇破發，但對於浙商銀行而言，其“上市夢”終於完成。

　　2014年，沈仁康由衢州市副書記、市長調任浙商銀行董事長，在其“全資産經營”戰略導向下，浙商銀行成績亮眼。數據顯示，截至去年底，該行資産總額達10316.5億元人民幣，首破萬億元大關。

　　昨日，《每日經濟新聞》記者（以下簡稱NBD）就浙商銀行的人事任命、經營機制等問題對沈仁康進行了專訪。

　　政府推薦高管不等於行政化

　　NBD：2014年，您由衢州市副書記、市長調任浙商銀行董事長，成功跨界。您曾説過，“我們一直很市場化，政府對我們是市場化的管理”，但外界注意到，浙商銀行在人事方面行政色彩較重，在歷任領導中，包括您和前兩任董事長都是任命上任，是否與市場化管理相悖？

　　沈仁康：浙商銀行由省政府牽頭籌建，在成立之初的銀行股權結構中，民營企業很多，但比較分散。所以，當時股東們就有默契，董事長和行長由省委省政府選擇推薦。但省裏只是選擇推薦，具體的還是要按照《公司法》、《商業銀行法》等公司治理的要求，通過董事會、股東會的選舉並聘任。

　　這樣一個機構，總要有大股東來做這件事。這幾乎和所有股份行類似，包括完全沒有國有資本的民生銀行，也是銀監會在管理。

　　省委省政府推薦，是履行第一大股東的基本權利，和行政化不一樣。

　　我是第三任董事長。第一任董事長蔡惠明，原來是省政府辦公廳黨組書記。第二任董事長張達洋，曾任職衢州市市長，他是先到浙江省商業集團擔任8年董事長之後，再到浙商銀行擔任董事長。

　　我來（任董事長）呢，（當時）有一點突然。怎麼讓我到銀行？主要是原董事長10年任期到了，所以選我去，我也挺有壓力的。我長期在政府工作，主管經濟，從副縣長、縣長開始，最早在青田縣，後來到了麗水市當市委常委，2008~2011年管了四年的金融，當時推動了麗水農村金融改革，農戶林權抵押貸款。這被人行列為農村金融改革的試點。（當時）省裏也沒有説過，是不是因為這個因素找我去。

　　政府管金融，推動金融工作，我還是比較熟悉的，但對到浙商銀行當董事長還是很不一樣。所以，去了也在慢慢適應。浙商銀行整體的變化，其實是我們團隊一起努力的結果。

　　長期在政府工作的人，到企業去任職，尤其是到銀行，可能適應，也可能不適應。這和閱歷有關，和自身努力有關，和整個班子的結構有關，因素很多。

　　我去了之後，首先感覺到行長和他的經營團隊很專業；第二，我對經濟工作還是比較熟悉，自認為在政府官員中，我是比較熟悉經濟工作的，也比較市場化；第三，自己要適應、學習，這個轉變還是挺大的。

　　經營機制屬於市場化

　　NBD：那您現在適應了嗎？

　　沈仁康：基本適應。副行長一級及以下任命，都由我們來選擇，不需要報告政府；薪酬體系是市場化的，政府是不管的。我們經營的體制機制也都是市場化的。

　　對於這樣一家民營資本為主的銀行，省政府作為第一大股東，對經營體制機制的安排，對貫徹落實中央、省委省政府的政策，結合市場的變化與實際，尋找市場發展的途徑，我覺得很重要。所以，我理解的這家機構，在國有資本是第一大股東的情況下，其體制機制市場化是比較好的，機構本身的行政色彩不濃。

　　NBD：完成上市是當時您調任浙商銀行的某種任務嗎？

　　沈仁康：其實，書記、省長、組織部長找我談話，沒有給我具體的任務。只是説，銀行業黃金十年過去了，接下來任務比較艱巨，銀行要做一些發展，在這樣的一個背景下，要把它經營好，但沒有將上市作為一項明確的任務交給我。我和劉行長差不多是同一時間宣佈任命的。當時，我們到浙商銀行任職後，發現其有資本補充的計劃。

　　上市當然是一項任務。而且，這家銀行股東大會2013年就做出了到H股上市的決定，這是在我去之前。我去了後，當然要推動這項工作的落實。

　　去年，我們有一次定向增發，原有股東同比例增持，這説明我們原有股東對這家銀行很愛護，也很有信心。當然，也不能老讓股東增持，資本補充的渠道要打開。所以，作為執行股東大會的決議，也是我的一項任務。