一場自下而上的改革正在中國電信內部展開，而這次改革的關鍵詞則是“去電信化”。

　　線路施工商歐陽東方沒有想到，自己無意間參與到了這場改革當中。

　　2014年年初，歐陽東方手裏剛好有些閒散資金。他從朋友處聽説，嘉興電信有種光纖改造項目可以引入民資。抱著試試看的想法，他考察了幾個項目，然後投資了四五十萬元。

　　歐陽東方告訴中國青年報記者，他和電信的合作期限是3年。在此期間，電信按照光纖改造增量收入的42.5%給他分成。因為是根據收入增量進行分成，歐陽東方對該區域的業務增長格外上心。在嘉興電信新豐支局的幫助下，他組織了自己的代理團隊，每逢活動便與電信的員工一起進行行銷。

　　歐陽東方給記者算了一筆賬，以收益較好的棲凰埭為例，他投資了30萬元左右，每個月能拿到平均3000元的分成，也就相當於每年10%的利潤。3年期限算下來，他就能拿到20%~30%的利潤，“總比銀行理財要好一些。”

　　其實，歐陽東方的投資只是嘉興電信引入民資的一小部分。數據顯示，截至2014年12月底，嘉興電信共簽約合作項目36個，簽約引入民資359.18萬元，發展寬頻用戶1429戶。

　　眼看歐陽東方嘗到了甜頭，其他人也對投資光纖改造産生了興趣。不過，嘉興電信網路運營部主任胡關林表示，他們並不是對任何民間投資都來者不拒。電信不是缺投資，他們更希望投資人能夠在當地建立行銷隊伍。

　　不僅在嘉興，整個中國電信都在嘗試去電信化的改革，引入民間資本、劃小承包、逆向考評等措施在逐步推進。

　　推動中國電信這樣的傳統運營商轉身的，是越來越激烈的競爭環境。提速降費、營改增、網際網路企業興起，對中國電信來説，傳統電信市場競爭已經越來越激烈，不僅三大運營商之間競爭白熱化，新興網際網路企業也在爭奪客戶和市場。

　　中國電信相關負責人表示，在固話、寬頻、移動等基礎業務領域，中國電信存在著組織龐大、機構臃腫、資源投入産出效率低下、決策鏈條複雜、員工活力不足等“大企業病”，為此中國電信以劃小承包為抓手，從貼近客戶的生産一線入手，自下而上推動市場化改革。

　　2014年，中國電信出臺方案，在基礎業務領域的改革重點推進“劃小承包與倒三角服務支撐體系”，試圖通過這樣的改革克服“大企業病”。

　　中國電信的一次調查顯示，一線人員僅有30%的工作時間用於行銷。一位支局長30%的時間要用來填報各種表格，30%的時間處理投訴，10%的時間處理支局事務。在改革後的今年4月，中國電信再一次的調查顯示，一線人員80%的時間都用在了行銷工作中。

　　記者從中國電信了解到，通過化小承包的試點，一線的積極性在提高。所謂化小承包，就是將核算單元由原來的分局、縣公司細化到營業部、門店等，從最基本的生産經營單元開始，把每一個單元變成獨立的經營主體。一批員工與中國電信解聘，然後以簽合同的方式獲得承包權，國企員工變成個體戶。在完成了每年的經營任務後，承包經營者將得到更多的收益。

　　浙江電信管理層表示，很多情況下，社會上不僅有投資需求，而且有市場資源。在有些電信力量不能達到的地方，他們都會考慮民資引入。但是，在民資引入剛起步的階段，他們也會仔細評估風險，避免出現法律糾紛，乃至國有資産流失的情況。

　　從2014年至今，化小承包已經在中國電信多家分公司開展。

　　化小承包對管理部門提出了要求，需要管理部門轉向服務一線。

　　中國電信傳統的考評模式是上級發出指標，由下級來完成。而現在，一線員工可以根據上級的服務支撐到不到位、是否滿足需求等因素，給上級支撐部門打出相應的分值。逆向考評實施後，嘉興電信城西支局支局長謝作炮逐漸感受到上級部門的改變。“一開始，通報的分值有七點幾分的，現在平均都是九點幾分了”。

　　杭州電信西興支局支局長金小炬告訴中國青年報記者，他就給上級支撐部門打過“中評”。當時，他將一位用戶的網路故障問題上報給該部門，但該部門卻回復用戶“這個不是我方責任”。金小炬感覺客戶很不滿意，所以沒有給出“好評”。

　　浙江電信企業發展部主任鐘瑜穎説，他們原先覺得逆向考評容易流於形式，很可能變成大家憑著印象打分。但是，現在他們所採用的逆向考評辦法，是實實在在地根據每張工單的處理速度、處理滿意程度來打分，通過累計分值計算部門的最後得分情況。目前，這種“倒三角”的逆向考評，已經在浙江電信專業部門的KPI考核體系中佔據40%的權重。

　　今年7月初，中國浙江電信分公司在全省範圍內開展過一項問卷調查。在這份涉及476人的調查中，89%的支局長能夠直接對上級單位逆向發起需求，有九成的支局長對支撐服務表示很滿意、滿意和基本滿意。