七年前，當北京匯源飲料食品公司(以下簡稱匯源)董事長朱新禮選擇大舉擴張旗下工廠，坐等被可口可樂公司溢價收購時，或許他並沒想到由他一手創建的匯源會走到如今的境地。

　　6月18日，匯源在發佈的公告中稱，集團擬出售北京匯源、江西匯源、吉林匯源、錦州匯源、山東匯源、山東聖水、山東新明匯源、山西匯源及肇東匯源9家公司。

　　“朱新禮的‘企業要當兒子養當豬賣’理論在匯源再次上演。”一位業內人士如此形象表述。

　　公開資料顯示，上述9家公司皆為魯中匯源旗下，是匯源的間接全資附屬公司，主營業務為製造、加工及銷售果汁、飲料和瓶裝水等。

　　而匯源發佈的公告可以看出，這次匯源出售的9家工廠合計售價18.12億元，溢價2.16億元。

　　“匯源出售公司資産的頻率、速度和金額在國內可謂少見。在‘去家族化’難以實現的困局下，業績上的困境正迫使匯源斷臂求生。”食品飲料行業專家陳瑋對法治週末記者説。

　　收購夭折下的業績陰霾

　　這並非匯源首次出售旗下公司。

　　匯源歷年公告顯示，2013年至2014年期間，匯源先後出售過3家子公司。

　　“之所以接二連三的出售旗下公司，得因于匯源目前的業績壓力以及高額的負債。”陳瑋介紹。

　　匯源年報顯示，2014年匯源業績虧損1.27億元，迎來其上市以來第一個虧損財年，而匯源2014年年底的短期銀行借款就高達31億元。

　　2013年，匯源果汁的年報雖然顯示業績凈利2.29億元，但扣除出售成都和上海工廠的收益4.26億元和政府補貼2.25億元，匯源實際業績仍為虧損。

　　在多位接受法治週末記者採訪的業內人士看來，2008年可口可樂收購案的夭折無疑是匯源業績下滑的直接原因。

　　“並購前的兩三年匯源一直在拼命的買資産，這造成了其資産負債率過高。”陳瑋説。

　　資料顯示，此次匯源出賣的9家公司中，吉林匯源成立於2007年，錦州匯源則在2007年投資，而江西匯源於2008年才建成，上述3家公司均成立於可口可樂並購匯源案的不久前。

　　“可口可樂並購事件對匯源的影響也很大，因為朱新禮當時想著肯定能成功，肯定能賣出去。所以他基本上沒花太多精力去建設整個團隊，經銷商渠道，而在追求一些假、大、空的東西。”中國食品商務研究院食品飲料品牌專家朱丹蓬對法治週末記者表示。

　　然而，商務部的一紙文件否決了這場中國飲料界有史以來最大的外資企業並購案，原因為“依據中國反壟斷法相關規定，該收購案的結果將對市場競爭産生不利影響”。

　　“收購案的夭折使匯源元氣大傷，使得它這麼多年的發展速度受到了一定的影響。”陳瑋説。

　　在朱丹蓬看來，當賣不出的時候，匯源就必須自己去收拾殘局。“這其中就出現很多問題，比如當初對收購廠家承諾的東西沒有兌現。這對匯源整個客戶、渠道傷害是蠻大的。”

　　“當時，匯源集團以為可口可樂並購已是定數，計劃拿著可口可樂的錢轉型做上游果汁原料供應商，不料並購案被商務部否決，擴能也為自身埋下禍根，積重難返，以至業績從2008年開始下滑。”朱丹蓬補充道。

　　“雖然2014年報顯示，全國已經佈局48家工廠，但産能使用率卻不足30%。這意味著，每年折舊和土地使用權攤銷等費用在吞噬這家企業的利潤。”一位業內人士透露。

　　“匯源的資産太重，這造成匯源上游的優勢沒有完全發揮出來，間接造成它的産品成本比其他競爭企業成本要高。匯源實際可以做果汁行業的可口可樂或格力，但它的産能優勢並沒有完全發揮出來。”陳瑋如是説。

　　“去家族化”困局

　　在業內人士看來，可口可樂並購案的夭折只是引子，匯源內部管理上的“家族化”弊病卻是制約匯源長期發展的根本原因。

　　有熟悉匯源的業內人士透露，匯源70%至80%的員工和管理層都是朱新禮的山東老鄉。長期以來，朱新禮的兒子、女兒、胞兄、胞弟、女婿等諸多親屬，均在匯源出任要職。“這樣的人員結構，直接導致了匯源在決策上個人意志明顯。”

　　“匯源的成功與失敗可謂是‘成也蕭何，敗也蕭何’。”朱丹蓬説。

　　在朱丹蓬眼中，“蕭何”就是朱新禮。“整個匯源是朱新禮創辦的，但是嚴重制約匯源發展的也是朱新禮。朱新禮在投資方面是一個高手，但不是運營的高手。近年來對於如何將適合的人放在適合的位置幹適合的事情，朱新禮顯得力不從心。”

　　事實上，朱新禮自己似乎也意識到了家族化弊病的存在，並採取了一些改革措施。

　　2013年7月，朱新禮卸任匯源總裁一職，退居二線，邀請著名職業經理人蘇盈福出任新總裁。而這一聘請職業經理人的舉動，曾被業內人士解讀為深受家族化困擾的匯源真正開啟職業經理人時代。

　　“蘇盈福上任後雖然大刀闊斧地啟動了一系列改革，包括撤掉所有事業部，要求銷售人員砍掉影響利潤的環節等，但由於過於激進，這造成與原有管理層的家族勢力在經營管理上産生了極大的矛盾。”陳瑋介紹。

　　一年後，蘇盈富宣佈辭職，黯然離開，匯源“去家族化”的嘗試也宣佈破産。最終朱新禮歸來重掌匯源。

　　朱丹蓬表示，家族化管理帶來的“人治”“幫派林立”“即得利益集團的爭權”等問題反映到市場中就會帶來新品屢屢失敗、戰略無序行銷無力等一系列的問題。

　　“嚴重的家族化管理詬病才是匯源多年來業績不佳的根本原因。”朱丹蓬説。

　　“匯源的去家族化還是應該採取漸進的方式解決。”陳瑋則認為。

　　多元化佈局被指盲目

　　匯源近幾年來在市場上的多元化發展策略也普遍不被業內人士看好。

　　公開資料顯示，近年來匯源頻頻推出新品，從冰糖葫蘆汁，到果汁果樂，再到速凍水餃、C她V他，甚至到全有系列、健康日誌。

　　此外，匯源還低調涉足了白酒、葡萄酒、普洱茶、牧場等領域。

　　但是在業內人士看來，匯源的多種努力幾乎都以失敗告終。

　　2008年可口可樂收購匯源告敗後，匯源2009年上市的“檸檬ME”低濃度果汁、2010年以“獨特的差異化優勢”為賣點的碳酸飲料“果汁果樂”在市場上都已經難覓蹤影。

　　與此同時，業內人士透露，朱新禮曾在多個場合下親自推薦的低果産品“冰糖葫蘆”産品銷量狀況也十分不佳。

　　“匯源在果汁行業雖然做的很好，但是它不是最強。這就變成他母業不強，副業太多。這就造成匯源整個産品組合太過於淩亂。”朱丹蓬認為，多元化的經營並不適合中國土生土長的企業。“因為工業化的進程畢竟非常短，在整個經營管理階段人才比較匱乏。老闆也沒有這種相應的經歷和經驗。如果這樣做的話，只能死掉。”

　　“多元化發展本身是沒有錯的。但是，要有好的人才和機制。匯源可以涉足一些與母業相關的，諸如水果幹、水果食品的領域，這樣才可以充分發揮自己的優勢。但是諸如白酒行業純粹是玩資本運營，還得空降人才去管理。這樣的多元化就有些盲目。”陳瑋也表示匯源在産品戰略上並沒有協同性，同時沒有前瞻性。

　　“家族化弊病不斷地加深，伴隨著收購案時擴大産能帶來的惡果導致匯源業績不斷下滑。這時的匯源就有點慌不擇路了，拼命地進行無謂的産品多元化，之後又造成管理成本上升，管理跨度增大，管理平臺矛盾不斷加深。”朱丹蓬説。

　　“事實上，匯源目前最該解決的不是如何發展市場的問題，而是企業家族化管理弊病的問題。”朱丹蓬稱。