2013年，碧桂園（02007.HK）以123%爆髮式增長的黑馬姿態，一舉進入房企千億俱樂部。在如今規模化邊際效應減弱時，如何有品質增長，如何做到規模、利潤、品質和杠桿間的面面平衡？這些曾困擾過萬科、保利等大鱷的難題，如今也成為碧桂園“後千億”時代艱難探索的課題。

　　3月11日，在碧桂園2014年年度業績會現場，極少露面的碧桂園董事會主席楊國強首次聯合新高管團隊“三斌”組合即總裁莫斌、聯席總裁朱榮斌和首席財務官吳建斌齊齊亮相，正面回應外界質疑。

　　事實上，內外壓力已倒逼碧桂園給出轉型雛形藍圖—2015年，碧桂園將在所有項目推行合夥人計劃，以品質型增長取代舊有的規模擴張模式，並積極在社區服務方面作出探索，尋求新業務增長點。

　　放低業績增速指標

　　在2014年全民行銷“打雞血”般搶收後，碧桂園管理層給出了一張漂亮的全年答卷。

　　“在嚴峻的市場環境中，去年公司業績取得理想增長，1288億元超額完成既定目標，含金量很高，”莫斌喜不自勝地對時代週報記者説，碧桂園聚焦全國城鎮化，差異化競爭戰略收效良好，在2013年高速增長的基礎上，2014年多項核心指標繼續保持穩健的增長。

　　碧桂園年報數據顯示，2014年，公司銷售額1288億元，銷售面積1928萬平方米，分別同比增長21.5%和21.0%；公司總收入845.5億元，毛利220.6億元，凈利102.3億元，分別同比增長34.8%、16.0%和20.1%，其中核心凈利潤達到人民幣92.4億元，同比增長15.5%。銷售樓款現金回籠約為人民幣1058億元，首次實現現金回款過千億。

　　在城市佈局上，一、二線城市與三、四線城市的業績貢獻已經從過去的“四六開”發展到現在的“五五開”，業績貢獻完全持平；不過，海外市場銷售貢獻則仍然較小，馬來西亞項目、澳洲項目2014年全年實現的合同銷售金額分別僅26億元和25億元。

　　不過，2010年至今連續複合增長率高達40.7%的碧桂園，終於有了減速的跡象。2015年，碧桂園的銷售目標將控制在1350億元左右，同比2014年銷售額1288億元僅增長約5%，這幾乎是其自2007年上市以來最低業績增速要求。

　　莫斌將此歸結于集團的審慎考慮，他説：“雖然今年樓市的政策環境好過去年，但是市場環境依然嚴峻，碧桂園不會片面追求規模的增長。”

　　據他透露，今年碧桂園將有11個全新盤上市，貨量總值約1200億元；加上去年滾存貨量1000億元，碧桂園預計2015年可售貨量為2200億元。按此計算，碧桂園今年的去化率要求在61%左右。“我們有信心能完成2015年的目標，碧桂園一直是説到做到的。”莫斌如是表示。

　　新業務投資“1%”紅線

　　在深耕地産業務之外，碧桂園在探索新增長點，它給外界描繪的路徑是這樣的：以社區為中心，打造全生命産業鏈的資源整合平臺。

　　“給你一個五星級的家，這是碧桂園的廣告語，我們要研究怎麼使小區業主更加方便，”在楊國強的規劃中，碧桂園未來業務的拓展將主要圍繞社區服務、投資理財、保險以及健康養老等産業進行。

　　這位年屆60的掌舵人，仍在積極推動碧桂園轉型，“中國房地産還有很大的發展空間，我也很勤奮，現在談退休還早”。楊國強也對時代週報記者再三表達了自己繼續帶領碧桂園前進的意願。而社區運營這部分業務主要以楊國強為主導，依託于碧桂園已有的縱向産業鏈和配套産業經驗，為旗下35萬戶業主提供更多增值服務。

　　結合網際網路掘金社區服務，正是碧桂園多元化的首次嘗試。新年伊始，楊國強已與小米創始人雷軍進行了兩度會面。事實上，在“社區”中衍生出新財路，已是萬科、龍湖、花樣年等多家房企的轉型方向之一，但大多數房企至今未形成清晰的盈利模式，碧桂園面臨的挑戰也可想而知。財報數據顯示，2014年碧桂園物業管理的面積已經達到7149萬平方米，但物業管理業務方面的收入只有9.6億元。

　　“儘管目前碧桂園的物業管理收入規模不大，只有9.6億元，但仍然是盈利的，凈利潤率有一到兩個百分點。”吳建斌看似信心滿滿，他對時代週報記者表示，“長期來看，延伸到社區文化、社區理財、保險等，我們有可能會做得更好。”

　　莫斌透露，當前碧桂園也尚未形成明顯的産業投資方向，大部分的業務仍在研究探索之中，考慮到未來的盈利風險問題，碧桂園每年新業務的投資將控制在總資産的1%左右，截至2014年年底碧桂園的總資産約為2680億元，也即意味著其每年新業務的投入還不會超過30億。

　　而對於外界熱議的碧桂園酒店分拆計劃，吳建斌稱，目前碧桂園所擁有的酒店總資産達到200億元，每年營業收入也達到10億元以上，將其分拆上市有助於更好地盤活資産，但目前仍未有具體時間表。

　　全面深化合夥人制

　　在莫斌的計劃內，今年碧桂園的重點工作，是夯實管理基礎，進一步深化合夥人制。

　　“去年10月之後，我們新獲取的項目已經全部按照合夥人的方式進行運作，至今為止已有三個項目完成開盤，從其成本、資金投入、銷售利潤表現等方面來看，已經完全超出我們預期。”莫斌如是説。

　　“十月革命”，碧桂園管理層這樣定義去年推行的合夥人計劃。為適應新形勢，碧桂園引入了“同心共用”的合夥人制度，這被認為是目前房企激勵機制中最徹底的合夥人制。

　　該制度規定，自去年10月起，碧桂園所有新獲取的項目均採取跟投機制，即項目經過內部審批定案後，集團投資佔比85%以上，員工可跟投不高於15%的股權比例，雙方共同組成項目合資公司。

　　除了集團董事、副總裁、中心負責人及區域總裁、項目經理需要對項目強制跟投外，其他員工在不超過投資上限的前提下也可自願參與項目跟投，其中區域總裁、項目經理等僅需投資自己區域的項目，佔比不高於10%，集團員工可投資所有項目，但佔比不高於5%。

　　在回報機制上，項目有盈利時，可進行分紅；但如果項目出現虧損，參與者不可退出。

　　“合夥人計劃是楊主席一手力推的，儘管他是碧桂園的第一大股東，但依然很樂意通過與職業經理人分享成果的方式，激發所有職業經理人的積極性，讓他們能在公司內部也實現創業。”莫斌等管理層表示，在多重激勵下，去年碧桂園多項成本得到控制，以銷售費用為例，去年從4 .1%下降到3.3%，財務政策得到貫徹。

　　這幅藍圖很誘人，但碧桂園的革命才剛剛開始，正如吳建斌所説的：“這種重大的改革會引起管理上組織架構的調整，管理流程的進一步梳理，很多方面會發生革命性的改革。”

　　融資成本努力減半

　　2月27日，碧桂園成功發行9億美元于2020年到期的優先票據，年息7.5厘，獲5倍超額認購。這是一次“以新償舊”之舉，本次票據所得款項僅用作為2011年發行的9億美元優先票據（當年2月23日發行，2018年到期，年息11.125厘）以及其他現有債務再融資等。

　　自去年4月份履新以來，這已是吳建斌第5次在資本市場大展財技，他的主要融資動作，都圍繞“籌集低成本資金替換原有高成本舊債”展開。據時代週報記者梳理，碧桂園2014年先後發行的2次優先票據，一筆銀團借款（45億港元）及一次供股融資（32億港元），皆有此意。

　　在逐步厘清碧桂園財務狀況後，吳建斌的目標是將負債控制在穩健範圍內。他曾透露，希望將公司8%的融資成本減半即降低到4%-5%。他的花樣融資財技，加之碧桂園強化的快週轉模式，帶來了強勁的內生流動性。

　　碧桂園財報數據顯示，截至2014年年底，碧桂園可動用現金約272.1億元人民幣，佔總資産約10.2%；凈負債59.7%，同比2013年底67.3%降低7.6個百分點；平均借貸成本為8.16%，相較2013年的8.54%下降0.38%，這一數據在2011年和2012年，曾分別高達9.2%和9.56%。

　　如今的成績，莫斌是相當滿意的。“公司使用多元融資手段，成功從資本市場融得客觀資本，信用水準得到評級機構肯定，”莫斌説，碧桂園目前的信用評級及展望離“投資級”僅一步之遙。

　　這其實也是吳建斌任期內的一大任務。對一家民營企業而言，“投資級”評級是極為珍貴的榮譽，獲取難度可想而知。據了解，目前獲得兩家機構投資級評級的內房股只有中海、華潤、越秀地産和萬達商業。

　　2014年以來，碧桂園是唯一一家在六個月內三次被國際評級機構上調評級的大型內房企，惠譽、標普、穆迪分別給予其正面評價。莫斌希望，2015年，碧桂園爭保持利潤總額增長和資金回報率的最大化，“目前公司人民幣與外幣債務比例維持在50比50左右，鋻於近期匯率波動，我們正在考慮進一步加大人民幣債務的比率”。