□民族證券創新辦公室

　　趙大暉 王曉艷 趙玲

　　在“網際網路+”的國家戰略推動下，以及證券業內外多類主體積極參與下，網際網路證券實踐已經如火如荼地開展起來。網際網路證券競爭，其範圍目前已經從狹義的網路經紀拓展到廣義的綜合金融業務，“網際網路+”的開放特點也使得傳統券商的競爭對手突破了行業區隔而出現多元化，這些都使得傳統券商開展網際網路證券面臨著前所未有的複雜競爭環境。傳統券商如何選擇恰當的網際網路證券業務鏈組織形式和進行公司內部組織調整，是一個普遍而緊迫的現實問題。

　　傳統券商開展網際網路證券的組織問題

　　首先，選擇網際網路證券業務模式存在較大困惑。我國資本市場正處於創新發展的機遇期，證券行業的新業務、新産品、新市場不斷涌現，移動資訊技術和由其引發的網際網路商業模式日新月異。傳統券商在政策引導和“網際網路+”浪潮的席捲下，既有積極參與網際網路證券的願望，但也常常感到無所適從。第一，對於網際網路證券的金融本質還認識不清楚，面對紛至遝來的網際網路證券資訊難以把握其發生和發展的主線；第二，對於公司的發展戰略目標和自身優勢缺少清晰的認識，這就造成了一些傳統券商不知道應該重點發展和強化公司的哪種基礎功能和業務，不能用網際網路證券去強化自身的戰略優勢，去加快實現戰略意圖；第三，不明晰應該選擇哪種方式與哪類潛在夥伴的合作構建網際網路證券業務鏈。

　　其次，領導層對網際網路證券的認識不夠充分。一些傳統券商的領導層或一部分領導團隊成員，往往將網際網路證券等同於一個新的業務，存在著網際網路證券就是在原有業務流程下將線下業務進行線上化的誤區，對於網際網路證券對傳統的顛覆性認識不夠充分。平等、開放、協作是網際網路的本質，使得“無組織的組織”、“無界的組織”、“高度扁平化”等管理方式出現。扁平化就是當用戶通過網際網路和企業所有的産品對接時，企業所有部門都將直接對接市場、對接用戶，從而減少管理層級，縮短決策流程，加速決策效率。對於傳統券商組織體系內中層的壓縮和流程改造，以及由此所帶來的改革阻力，領導層思想準備不足，缺少開展網際網路證券的組織策略和應對準備。

　　再次，以客戶為中心的實踐尚有不足。傳統券商的業務條線按照業務牌照的種類而劃分，在資本市場發展的初級階段，客戶需求簡單的情況下，這種組織架構便於與不同需求的客戶對接。隨著金融市場的深入發展和投資者的需求多元化，券商在條塊清晰的業務架構基礎上，逐漸給予客戶複合的需求以重視，表現為圍繞客戶需求産生了內部業務線之間的協調機制。但是，由於天然的按照條線管理，即以産品為中心的管理思想，導致在産品體系規劃、建設和客戶響應速度方面，仍然與網際網路金融公司存在較大的差距。

　　第四，産品化能力有限。傳統券商由於長期倚重於交易通道模式謀求生存，對於客戶全方位金融需求的關注不夠、對於長尾市場的客戶重視不夠。雖然近幾年證券行業創新發展取得了顯著成果，新的金融産品層出不窮，但是對於一些傳統券商來説，金融産品的能力體系建設缺少緊迫感，導致券商在金融産品體系建設上缺少長遠規劃和目標，相應人才的數量和結構缺乏準備。發展網際網路證券過程中，金融産品的設計、管理能力相對不足，導致産品的種類與客戶需要之間差距充分暴露出來。曾在天貓平臺上開設網店的一些券商，其店舖頁面基本處於“瀏覽量低、鮮有互動、反饋評價少、銷售産品匱乏”的狀態，後續産品和服務的不足是目前網際網路證券面臨的重要問題。

　　最後，資訊化程度不足。表現之一是缺少一體化資訊平臺。傳統券商各條業務條線相對獨立，客戶需求和業務處理也就被業務條線割裂到各個獨立的業務單元。這就導致證券公司缺少對客戶需求的全面、完整梳理，以及圍繞客戶完整需求資訊而進行的産品體系建設、整合以及業務流程的全面重構，這在資訊化方面則表現為缺少一體化的資訊平臺。沒有一體化的資訊平臺，業務流程就不能實現數據化，傳統券商就失去了建設全面網際網路證券的基礎。表現之二是資訊技術處於後臺支援地位。傳統券商普遍將資訊技術作為業務發展的支援手段，因此，資訊化建設基本圍繞業務需求展開，如圍繞代理證券買賣業務開發出非現場開戶系統、閃電交易系統等。但是，證券公司要做好電子商務，需要資訊技術人員進行大量的流程梳理、技術開發、平臺運作等工作。由於缺乏有效的政策導向和激勵機制，資訊技術隊伍規模有限，人員動力不足，許可權弱小，難以主導各項業務流程再造和産品整合，這在很大程度上限制住了傳統券商建設全面網際網路證券的腳步。

　　以組織創新迎接網際網路證券

　　首先，領導層要不斷加深對網際網路證券的理解。移動互聯技術繼續保持著快速發展的態勢，領導層要與時俱進，不斷加深理解“網際網路+”對傳統證券行業具有顛覆性的認識，充分估計公司內部變革的艱巨性，重點培育網際網路化變革的組織環境和創新文化。要做好充分思想準備和能力準備去對抗傳統勢力。爭取獲得高層和大多數中層的認同，克服組織內部對革新的阻力、促進跨界和交叉整合、消除職權割據、弱化既得利益勢力等。減少傳統工作方式和流程的影響，減輕或消除傳統核心業務對於新業務的擠壓，確保資源支援、流程再造能夠推進網際網路證券。網際網路證券的人才更傾向於自我實現、體驗自由、喜歡挑戰、認可和成長機會，如何根據他們的特點建設能夠激發創造性的創新文化非常重要。領導自身要適應扁平化管理的需要而改變行為模式，從領導者變成創新者和引導者。

　　其次，要選擇合適的業務鏈組織模式。傳統券商進行網際網路業務組織模式的選擇，除了要考慮自身戰略需要和認清自身的優勢外，還要估計進行組織變革的難度。如果採用戰略聯盟、股權投資方式，相當於在傳統券商現有業務體系之外的新增組織中實行網際網路證券業務。其好處是，與原有傳統體系隔離開，在增量中運用網際網路證券的思維和扁平化組織模式，減少了來自傳統組織中的阻力。但是需要傳統券商配置充分的資源，如果傳統券商母體投入不足或出現運營困難，合作則可能面臨停擺的困境。而如果採用一體化合作以及自建網際網路證券的單業務平臺、綜合金融服務平臺，則是在傳統券商組織內部打造網際網路證券，面臨的來自傳統組織方式的壓力會比較大。但在存量中培育網際網路證券，能夠集中公司資源開展該業務，一旦成功，公司就徹底實現網際網路化轉型。

　　再次，要圍繞提升客戶體驗加強協同機制建設。嘗試突破原有直線職能模式的組織方式，形成矩陣式的組織方式。成員接受縱橫兩個方向的領導，從而形成有效率的合作。設立為某種專業項目或者某種産品的工作小組也是一種靈活的組織方式，小組成員除了接受直線職能領導的領導，也要接受工作小組的領導。網際網路證券業務複雜、多變、項目性強，並且每個項目都具有獨立性，對人力資源和資訊資源的調配要求高，在組織上需要高度的適應性和靈活性。一個項目往往需要多個專業部門密切協作與配合，以保證良好的專業化服務和客戶體驗。

　　最後，持續提高資訊化水準。要根據發展網際網路證券發展的需要消除職能割據，依據網際網路證券運作內在要求優化和建立新的業務流程。在流程建設的基礎上，打造一體化資訊平臺，將業務處理流程和考核資訊化、直觀化。還要根據發展網際網路證券的內在需要，給予資訊技術人員更多的話語權。領導層以及公司全員都要認識到，客戶資訊的傳導路徑由過去的“客戶—業務部門—産品設計銷售”，在網際網路化下改為“客戶—網際網路證券産品經理—産品設計工作小組”，即資訊技術人員從輔助支援角色，轉變為需求資訊傳導和産品管理的角色，領導層和業務部門對此要深刻理解。