就在樹立公司量化投資品牌的同時，大摩華鑫還在打造另一個重要的競爭優勢，這就是主動管理的投研優勢。于華認為，就大摩華鑫當前的境況而言，深度的調研能力可能是其唯一的抓手。

　　于華對於大摩華鑫的處境認識十分清醒，“大摩華鑫在國內其實沒有什麼先天優勢。雖然後面有大股東摩根士丹利提供的招牌，但是這一品牌優勢也需要本土化，因為摩根士丹利做的是投行，是賣方，而大摩華鑫基金是買方，所以可供借鑒的經驗還是有限的。”于華此前就意識到，打造大摩華鑫的核心優勢只能靠公司自己獨立摸索。“銷售上沒有任何可以借鑒的先天優勢，客戶群體上也沒有優勢，只有靠深度調研給投資人的資産提供比較好的收益這個能力，才能吸引住客戶。”

　　“基金行業的競爭，最終要依靠什麼？”這是于華一直在思考的問題。于華認為，基金行業的競爭最終還是要依靠實實在在的為持有人獲取投資收益的能力，這才是對持有人給予回報的根本依據。沒有這一條，其他優勢都是暫時的。在找到這一問題的答案之後，大摩華鑫找到了方向。

　　尋找有價值的投資標的，需要高效精準的投研團隊，更需要一個個獨具慧眼的研究員。在大摩華鑫，每一位研究員在上崗之前，都會被于華問及一個問題：“你認為好的上市公司是什麼樣的？對於一家上市公司，你看重的是什麼？”于華對公司每一位研究員的期望是，研究員要有長遠的眼光，而不是過分關注公司某一時點的具體財務數據。“我要求研究員關注這個上市公司的競爭戰略、管理能力，關注它在和上下游的關係中處於什麼樣的位置，它的客戶、産品是不是有競爭力，客戶對它的忠誠度如何，甚至對於上市公司管理團隊是否穩定，研究員都要有自己的判斷。”于華相信，有眼光的研究員發掘到的公司才是靠得住的公司。

　　在經過了系統性的調研和慎重的決策以後，大摩華鑫對於精選出的投資標的也給予充分的信任。與其他公司相比，大摩華鑫旗下主動管理的基金持股集中度稍高。于華表示，持股集中度稍高有內在的原因。“因為我們的投研團隊確實是經過了系統性的調研和慎重的決策以後才進行投資的，這樣的集中度也是在經過了風控部門反覆的監控、判別的前提下形成的。”

　　相應的，較高的持股集中度對於公司的風險控制也提出了挑戰。早在2012年，大摩華鑫就成立了獨立的風控部門。風控部門對於投研部門有非常頻密的監控，對各項風險指標都有完整的評判體系。于華介紹，大摩華鑫投委會的一個重要議程就是對投資組合的集中度和風險收益配比的討論。不僅如此，大摩華鑫的風控委員會還分成了兩個不同的分委員會，一個監控公司的運營，一個監控公司的投研。

　　經過連續多年的努力，大摩華鑫已經培養出了一個高效的投研團隊。與其他基金公司一樣，大摩華鑫也曾遭遇人員流失的難題。而今天的大摩華鑫已經培養出了一個可持續的人才梯隊，有效地解決了公司發展的人才需求，這與公司的人才培養模式不無關係。于華介紹，公司的投研團隊就像一所學校，每個成員之間保持著密集的溝通，而每個投資標的從發掘到買入，都是對投研團隊成員智商和情商的考驗。“我們考核研究員的最終標準是為公司創造了多少效益，是不是為基金經理提供了很好的投資標的，基金經理最終有沒有買入，每一個環節都不能少。發現好的股票，考察研究員的調研能力，而最終有沒有轉化為公司的效益，還與研究員的情商有關。”

　　正是在這樣的投研模式下，大摩華鑫經受住了幾次人員流動的考驗，而現在，出色的研究員不斷涌現，保證了公司對於人才的需求。即使是在優秀基金經理離職的情況下，新提拔上來的基金經理也能保證基金的投資業績不受影響。于華表示，研究員有了上升的完整通道，就有了自己的目標，這使得整個投研團隊的士氣高漲，新加入的研究員也很快被公司的文化所影響。