□本報記者 王榮

　　京東、聚美優品、阿裏的上市或將消費網際網路引向極致，網際網路發展的下一個重點是企業網際網路化，而移動網際網路和雲計算的爆發正給企業網際網路跳躍式發展提供動力。

　　百度、騰訊、阿里巴巴三大巨頭已頻頻出手，騰訊和阿裏在O2O上的種種佈局均是瞄準的傳統企業，阿裏雲服務更是在搶軟體企業的飯碗。分析其發展歷程，不難發現網際網路巨頭的優勢在於搭建各種平臺，再由具有良好網際網路基因的傳統企業唱戲。

　　企業網際網路化，傳統企業更應充當主角。目前，傳統企業的網際網路化被淺化為在微信上開個公眾賬號、微店，在天貓上開設品牌旗艦店，在百度上購買關鍵詞排名。但其實不然，傳統企業網際網路化應該是借助網際網路思維，以客戶需求為導向，以數據為驅動的“3D列印模式”。

　　核心在渠道協同

　　網際網路最先衝擊的是零售行業，傳統零售連鎖的市場份額已被大型的電商平臺天貓、京東、1號店等蠶食。面對銷售渠道的變化，傳統企業也謀求在電商平臺上開設旗艦店，或自建電子商務平臺。

　　電子商務屬於重資産，並非所有的傳統企業都能搭建起電子商務平臺，更多的傳統企業選擇在電商平臺上開店。但傳統企業觸網的效果並不理想，以“雙十一”期間傢具産品的銷售為例，儘管線上銷售很火爆，但退貨率達到60%，主要原因是物流和售後服務難以跟上。

　　京東、阿里巴巴、騰訊等均在發力物流渠道，但這並沒有改變傳統企業的生産經營方式。電子商務使得銷售沒有區域的限制，相比傳統的零售渠道，電商積累了用戶購買、交易、社交等數據，對這些數據的挖掘，不僅可以更精確地行銷，還能指導傳統企業生産、採購和供應鏈管理。這就要求傳統企業要變革原有的銷售模式，清晰了解經銷商、代理商的庫存、銷售等情況，如此方能面向全國的用戶，更快、更好地提供物流、售後服務。但是，要實現上述目標並不容易，經銷商不願意交出客戶數據，經銷商也不願提供庫存和銷售數據，而且，渠道數字化還需要投入巨大的成本。一句話，渠道革命説起來容易做起來難。

　　當然，如果能夠順利轉型，傳統企業將得以掌握銷售數據和客戶資訊，從而實現真正的O2O，經銷商也可通過服務增值、客戶黏性、服務改善來增加服務收費。目前傳統企業轉型的願望頗為強烈，但每個企業對渠道的依賴程度不一樣，不同企業的策略也不一樣，對於渠道的改造宜採用漸進的方式。

　　網際網路化思維很關鍵

　　實現渠道協同也只是走完網際網路化的第二步。

　　傳統企業網際網路化大致要經過以下四個階段：首先是傳播層面的網際網路化，即狹義的網路行銷，通過網際網路工具實現品牌展示、産品宣傳等功能；其次是渠道層面的網際網路化；然後是供應鏈層面的網際網路化，通過C2B模式，消費者參與到産品設計和研發環節；最後是用網際網路思維重新架構企業。

　　小米董事長雷軍指出，網際網路思維核心是口碑，而口碑的核心是超預期。要營造良好的口碑，需要實現用戶為中心，將産品和服務做到極致，同時實現低價。

　　對於傳統企業而言，則需變産品思維為用戶思維。網際網路消除了資訊不對稱，使得消費者掌握了更多的産品、價格、品牌方面的資訊，消費者主權時代真正到來。作為廠商，必須在市場定位、産品研發，生産銷售乃至售後服務整個價值鏈的各個環節，建立起“以用戶為中心”的企業文化。

　　真正網際網路化的客戶管理體系的形成，一方面需要傳統企業的內部資訊化與電商平臺無縫對接，並利用社交平臺，形成粉絲經濟，讓消費者參與産品的研發、設計和生産；另一方面，也需要對傳統終端渠道進行把控，將零售渠道變成客戶資訊的收集點和産品的體驗店。

　　網際網路思維的一大關鍵點在於開放、共用、共贏，這就需要傳統企業開放用戶，搭建平臺，吸引更多開發商進入，從而形成一個生態圈，以滿足消費者多種多樣的個性化需求。