科研院所發展科技産業，當前普遍受到科研模式變革的困擾：不改，創新發展無望，憂心忡忡；改，又缺乏信心支撐，顧慮重重。到了這一步，改革工作實際進入了死衚同。

　　科研改革與産業發展模式改革有很強的聯動關係，而且還涉及兩類科研任務（科研業務和研發項目）、兩個發展階段（當前和未來）、兩大變革領域（科研工作模式變革和科研管理模式變革）。科研改革過於直接集中在“科研業務管理模式”（如課題制模式），是導致出現行動困境的根本原因。只有加深對科技産業發展規律及研發項目工作模式的認識和實踐力度，統合變革科研模式兩大領域，才能有效處理好兩類任務和兩個階段，從而打破改革發展僵局。

　　 一、新型科研模式建立不起來，是當下最突出的科研問題

　　在科研院所的發展中，科研問題一直都有，但其本身也在發展中，階段不同科研問題也不同。

　　轉制早期及其之前，科研問題主要是“科研業務（指外接課題）的經營和生産管理問題”，如課題申報、完成進度及科研品質問題；

　　轉制中期（2005年前後），因産業化發展模式本身存在缺陷，導致産業不僅沒有發展起來，幾十年形成的科研體系和研究力量還被嚴重破壞，致使這一時期的科研問題發展成為“如何加強科研業務並重新産生一批科研成果問題”，目的是繼續按原來的産業化模式再發展出一批新的産業；

　　轉制後期（2008年左右至今），科研問題已進一步發展成為“新型科研模式建立問題”，目的是加快形成真正面向産業的科技創新成果，並按新方式建立起能夠實現多輪産研迴圈的科技産業。

　　我國轉制科研院所普遍經歷了上述過程，其中軍工類院所這一發展過程相對滯後。相比之前各階段，當下科研問題的實踐背景和內在發展關係比較複雜，不易完整、準確把握。下面對該問題內涵和邏輯關係做簡單梳理，以助理解。

　　（1）科研院所當前發展狀態下，急需新産業出現。絕大多數院所現有的産業不僅弱小，而且普遍處於低級或虧損狀態，沒有發展前景和進一步投入的必要。如不重新發展出新的、真正的科技型産業，科研院所的發展最多也只能停留在原地。

　　（2）而且，對産業發展方式有新要求，真切認識到科技産業必須向自我發展的軌道上回歸。以前的産業是“科研業務”的副産品，是對技術成果的延伸運用，重“生”不重“養”，導致：具備成熟應用和大規模産業化條件的産業項目不多且隨機；産業只有一輪發展，缺乏後續技術支撐，産業公司不斷出生，又不斷衰落和死亡。

　　（3）由此，新增了一類科研管理對象，導致科研管理難度加大。在上述發展狀態和認識下，多數院所圍繞自身産業發展方向陸續立項一批內部科研項目（包括從外接課題中認定的和重點管理的項目）。外接課題是業務（形成科研院所的收入，後稱“科研業務”），自立課題只是工作（後稱“研發項目”），二者的管理屬性（目的、要求和工作方式等）不同。科研管理對象的增加和管理差異的增大，提高了諸如科研組織和平衡激勵方面的管理難度。

　　（4）在新增管理對象（研發項目）上，嘗試過很多辦法，但收效甚微。起初，院所自主立項，並不斷提高項目投入、鼓勵科研人員申報。但優秀科研人員申報的積極性一直不高，且投入精力不夠、完成品質不高；後來，要求産業公司建立技術中心，自我解決創新發展問題。然而，産業公司的技術力量很薄弱，加之僅有的少量科研人員又大部分早已轉入到經營管理崗位，這條路一時行不通；此等狀況下，有些科研院所不得不在院內建技術中心（或工程中心），對重點産業實施對口支援。效果還是不好，優秀科研人員不願進入這類技術中心，更不願對口支援現有産業（尤其是在現有産業發展不好的時候），強行分派過來的人情緒很大，甚至公開對抗。

　　（5）經多番嘗試後，認定科研業務現行管理模式是“罪魁禍首”，但對其很難改革，新型科研管理模式遲遲建不起來。現階段科研改革的任務雖被正確的提出，但改革卻遇到極大的行動困境，——至此，現階段科研問題徹底産生。

　　二、當前科研管理模式及其改革僵局

　　以前解決研發項目問題的方式，要麼是單獨提高研發項目的激勵力度，要麼是建立獨立機構、隔離開來，對科研業務影響有限。但當把原因歸結到科研業務管理模式時，改革遇到了兩難境地：不改變當前科研業務管理模式，科研人員對內部自立課題和戰略性項目缺乏積極性，不願把精力投入到新一輪産業發展需要上；改變當前科研業務管理模式，擔心産業一時做不起來而科研業務又受到影響，出現嚴重經濟問題（軍工類院所擔心影響軍工科研任務）。不改，創新發展無望，憂心忡忡；改，又缺乏信心支撐，顧慮重重。

　　傳統上形成的“科研業務”管理模式在不同院所中有不同説法，如課題制、課題組長負責制、課題承包制等，但其管理本質是一致的，都是在一定程度上把課題組作為一個基本的經營單位、生産單位和盈利主體——項目靠他們拿、生産靠他們管、收入靠他們賺（有些院還在不斷加大全成本核算力度）。

　　科研業務管理模式的確阻礙了科研創新水準的提高，和對科技産業的支撐。典型的問題是：優秀科研人員必然忙於科研業務的經營，到處拉項目，很難將精力真正用到扎紮實實的科研上；受短期利益驅使，過於基礎的項目和過於工程化的項目都不願意做；很難在全院範圍內、甚至專業範圍內形成科研合作，處處設防、相互保留，不願分享與交流，這與研發項目需要的“大科研模式”格格不入。

　　然而，真要改變科研業務管理模式，現實情況又讓決策者很難下決心：第一，科研業務貢獻了可觀的收入，是一塊穩定來源，而且貢獻了絕大部分利潤，可以説是很多科研院所的生存基礎。尤其是08年以後，國家再次對科研院所加大投入，科研業務收入增長很快，其重要性在進一步提升；第二，科技産業現在並沒做起來，而且問題還正在加重著，特別是當前産業中有前景的、值得投入的不多，亟需重新培育一批。其中一些有上市公司的院所，長期在資本市場上運作，産業早已不堪，在遭遇本輪股災後我國股市正在加大治理力度的今天，很難再依靠現有産業和老方式繼續下去。因此産業這塊，短期內還靠不住；第三，社會技術進步很快，小改小創很難再有市場，研發更不好搞，即便真改了，有産業價值的技術成果能不能出來，還是未知數，心裏很沒底。特別是之前在這方面用過力的，信心更是不足。

　　不改不行，改又心存忌憚。到了這一步，改革工作實際進入了死衚同。

　　三、科研模式轉型：基礎在工作模式

　　解決當前科研問題的主要目的是發展科技産業，核心在如何把“面向産業的科研工作”做起來，而不是把科研業務削弱掉。但由於把研發項目問題歸結為科研業務管理模式的影響，改革工作陷入兩難。

　　兩類科研管理對象並存，的確增加了管理難度，尤其是平衡激勵難度。而當前之所以要改變科研業務的管理模式，也主要是想解決二者激勵平衡或激勵相容問題。但需要反思的是：如果是激勵問題，那麼為什麼單獨加大研發項目的激勵力度沒能成為有效方式？實際上，國家和很多院所的相關鼓勵政策已經前進了很大一步，但喚起的行動非常有限。如果問問一線科研人員，其中緣由不難發現：為實際産業提供科研服務，能不能做好涉及多方面工作，不只是科研人員單方面事情，而當前院所內部並沒形成一套相應的做法，“工作很糾結，吃力不討好”；況且科研院所不會做産業，有再好的科研成果也是明珠暗投，從産業上得不到回報，“這樣的虧我們吃過”。正是有這類原因在，再大的激勵也只是畫餅，選擇科研業務自然更為現實。

　　研發項目問題的癥結不全在激勵程度不足，僅改變科研業務管理模式並不能解決問題。“願不願做”是問題，“會不會做”也是問題。而當前這兩類問題都存在，且後者更是前提，更為嚴重。建“基礎”——建立適應科技産業發展規律的現代科研工作模式，逐漸解決“會不會做”問題，是走出當前科研改革困境的突破口。

　　科研模式包括兩方面內容：科研工作模式和科研管理模式。課題制模式主要屬於“科研管理模式”，包括科研業務的經營管理模式、生産管理模式和經濟管理模式，根本上設定各級主體（院所本部、研究室、專業組和課題組等）在科研業務活動上的權責關係，是對“主體”的管理；科研工作模式指建立在工作規律和管理目標要求基礎上的一套“工藝方法”，根本上設定工作對象本身的活動構成、活動目標、活動之間的關係模式和系統運作方式等，是對“客體”的管理。

　　當前，即便科研業務的管理模式改了，兩類科研的管理模式統一了、理順了，如果研發項目的工作模式沒有很好的建立起來，那麼基於産業需要的科研工作還是做不好。

　　研發項目以服務産業為目的，其工作模式的最大特點就是與産業存在全過程性的工作關聯和結合（參見文末相關研究）。比如研發項目的立項，就要經過很多商業創新環節：創意或設計創新，確定商業性創新的最終目標物（“商業綜合體”，是對産品、技術、生産、市場等的整體設計），産業創新發展規劃（包括産品發展規劃和技術發展規劃），商業中間體設計及確定現階段創新目標等等，根本上建立在嚴格的商業應用創新和産業設想基礎上；再比如，研發項目的實施過程也與當前兩階段模式（先科研再産業化）不同，是五個成熟度（技術成熟度、製造成熟度、市場成熟度、業務模式成熟度和組織管理成熟度）綜合提高的一體化進程。實際上，科研和産業是企業創新發展過程的一體兩面，只有置於創新發展整體過程的參照下，研發項目的工作模式才能得以有效建立。

　　當前科研院所研發項目的工作模式還遠未這樣建立，根本上仍沿襲著科研業務的做法。從理論上講，如果科研業務的服務對像是真正的商業主體，那麼其工作模式與研發項目應有的工作模式就不會有本質不同，無論服務他人還是服務自己，畢竟終究都是服務産業。但問題是：長期以來我國很多科研院所的服務對象不是商業主體，無論是來源於國家和各級政府的縱向課題，還是來源於軍工和國家重大工程項目的系統項目或橫向課題，其創新目標物都缺乏嚴格意義的商業屬性，創新過程也不需要與其他四個成熟度做很深的結合，自然，其商業應用價值、技術成熟度、規模化生産以及産品競爭力等都要寬鬆很多；相比之下，科研院所一直同真正的市場主體（如民企）合作不好，在根本上也正是因為其承接的這類科研業務所服務的是真正的商業性需要，是實際的産業本身。

　　如果同設計院所轉制後發展總承包業務做個對比，將有助於理解這個問題：設計院所很早以前服務的就是市場主體，為其他總承包商或業主提供設計服務（“設計業務”），與為自己的總承包業務提供設計服務（“設計工作”），在工作模式上無本質差別，所以其在設計業務基礎上發展總承包業務，不存在“設計工作”會不會做的障礙，當時要解決的主要是設計人員的積極性問題。而科研院所在科研業務基礎上發展科技産業，如同設計院所在“設計業務”基礎上發展總承包業務，但存在問題的類型卻有很大不同，既存在科研人員積極性問題，又存在“面向産業的科研工作模式”會不會做的障礙。

　　四、科研業務管理模式的改革邏輯與策略

　　走出當前科研模式改革困境，除了從科研工作模式的建立上進行突破之外，還需要系統思路和工作策略上的配合：

　　第一，科研業務管理模式需要改革，但必須建立在經營模式、業務模式和工作模式升級的基礎上，其改革有自身的內在邏輯——不必強行，但主動可為；

　　第二，兩類科研在戰略方向和管理模式上應該結合，也可以結合。處理不好是影響，處理好了可以相互促進；

　　第三，産業發展模式必須做出轉變，科技産業不按科技發展和競爭規律做，“面向産業的科研工作”就沒法做。

　　1、課題制模式改革，應以業務模式和經營模式升級為前提

　　在建立科研工作模式的同時，科研業務管理模式需要做同步變革，因為：第一，需要形成相融的激勵機制，以利於研發項目的開展；第二，現行科研管理模式不利於提高科研、尤其是基礎研究水準；第三，科研業務的服務對象或要求的變化在加速，如國家科研體制轉變和軍工採購模式變化等，其工作模式本身也需要轉變。

　　科研院所在科研管理上的變革方向，是想向相對集中和集權化的“大科研模式”上走，即把課題組從經營中心和利潤中心轉變為費用中心和基本生産單元：經營上，是院所一級層面的大經營；生産上，是建立在一定生産平台下的科研組織和管理；經濟上，由院所層級統一負擔科研人員的工資和獎金。

　　該變革方向本身是正確的，但具體實施時，要以業務模式和經營模式升級為前提。

　　對當前科研業務來説，課題制的存在有特定階段的合理性。這裡所説的“特定階段”不是指特定的時代階段，而是指科研院所自身的特定業務階段和特定經營階段。如果業務階段和經營階段沒變化，課題制的改變就會是有風險的，或者説不必改變、不應改變。實際上原來就是因為經營問題、養活人的問題才不得不採用了這種低級的、原始的管理模式。

　　經營模式如果高級了——經營上是院在貢獻、所在貢獻，管理模式不改都能改掉，不改他也聽你的，課題制名存實亡。但如果這些沒變，管理模式也不用變，因為變了執行力也很差，實際上也行不通。誰能夠帶來業務，誰能夠養活誰，誰就能夠管理誰。

　　經營模式能否高級，除了本部層級要加強和提高經營能力外，客觀上也需要業務條件。業務模式是經營模式的前提，不同業務類型所需的有效經營的組織類型不同。比如，若更多的業務是系統業務，課題組就很難單獨經營，必然需要院級層面統一組織，甚至需要院領導親自出面。

　　課題製作為管理模式，是業務模式和經營模式的後向環節。課題制模式改革，功夫在詩外——在業務模式和經營模式的升級規劃與具體實施，直接從它本身入手必然左右為難、瞻前顧後。按自然邏輯行事，從前端、從條件入手，可水到渠成、瓜熟蒂落。

　　2、通過模式競爭實現模式變革

　　從極端的課題承包制到完全的集中計劃管理模式，中間存在著多種管理模式。僅就課題制模式而言，在經營維度、項目管理維度和經濟管理維度上就存在很多漸變性刻度，三者組合可以演化出各種不同的科研業務管理模式，仍然有很多組織管理上的機會和空間供科研院所選擇。

　　不同的科研項目類型適合不同的科研管理模式，因此，根本上不是單一模式的取捨問題，而是多種管理模式的並存和效率競爭問題。

　　比如，根據涉及專業組或研究室的多少，將科研業務分為系統業務和單體業務，其中單體業務繼續用課題承包制管理模式做，而由院經營來的系統業務採取院級層面的項目管理模式。因為最終工作都是由課題組來做，所以：如果院拿來的系統業務經濟價值含量更高，那麼課題組自然願意從院手中接活，而不是自己到市場上跑業務（市場工作本來很辛苦）；如果按項目管理模式去生産比課題制模式有效率，那麼漸漸的科研人員就會接受這種做法，畢竟對自己也有好處。

　　如果院拿來的這類高級業務價值含量不高，但符合戰略需要，那麼院也可以補貼這個差價。當然，如果院拿不來業務，那也沒關係，畢竟課題制模式還在，基層的積極性沒破壞。

　　這樣各級主體就都能發揮經營積極性，進而形成多層次、多元化的業務經營體制和項目管理模式。在這種多模式競爭的動態過程中，院需要做的就是提高高級業務的經營效率和項目管理水準，隨著高級業務的佔比越來越大，課題制等落後管理模式也就越來越趨於消失。

　　3、科研業務向戰略方向上收斂，是現階段務實策略

　　傳統上，科研業務是科研院所建設科研條件、培養科研能力和形成技術成果的依託。但如果不加管理，基層研究單位（如研究室、課題組）就會更多的考慮當期經濟效益，很難聚集到院戰略方向上，對研究院所提高科技競爭力和發展科技産業十分不利。但當前取消科研業務或徹底轉變管理模式都不現實，對業務領域和科研方向進行引導，激勵其向戰略方向上收斂，是當前狀態下的務實策略。

　　對於符合院戰略發展方向的科研業務，院給予二次補貼，或者延伸、擴展項目內容後追加經費投入等等，都是可以嘗試的方法。通過這些方法，當課題組面對兩個科研業務項目時，即使在承包制模式下也會優先選擇與院要求比較一致的項目。某研究院幾年前嘗試了這類做法，目前已取得明顯效果。該院確定了16項關鍵技術發展方向，如果課題組對外承接的科研項目符合這些方向，院裏按合同金額的5%進行補貼（可作為課題組獎金）。如果課題組在該項目基礎上主動向院戰略需求上擴展科研項目內容，包括增設子課題和提高研發要求，經過院科技委認定後，院同時將其作為研發項目進行立項和投入，並給予更高的補貼（7%）。

　　通過經濟激勵，鼓勵科研人員在某個範圍裏儘量承接與院技術發展戰略和産業發展方向有關聯的或可以拓展的項目。這樣的項目承接過來以後，既可作為科研業務，又可作為院科研技術儲備或産業技術項目加以利用，既服務了別人，又滿足了自己。（作者繫上海復斯管理諮詢公司總經理 趙春明）