●機構介紹：諾基亞成長基金（NGP）是一家由諾基亞贊助獨立基金管理機構，管理著超過10億美元的資金，專門投資于構建智慧設備和服務，包括智慧出行，智慧家庭、線上教育和數字健康，以及連接一切人和物的成長型企業。業務覆蓋美國、歐洲、印度和中國。

　　2004年，鄧元鋆擔任諾基亞全球副總裁，五年努力後，諾基亞手機在中國的市場份額從19%提升至44%。那是諾基亞最後的輝煌，2013年9月，諾基亞在全球的手機業務被微軟收購，鄧元鋆見證了諾基亞的由盛轉衰。在鄧元鋆看來，諾基亞曾有很多機會“絕處逢生”，但每次抗爭都不成功。

　　2013年，鄧元鋆加盟諾基亞成長基金（NGP），任中國區董事總經理、合夥人。成為投資人後，鄧元鋆對於企業的成功失敗有了新的感悟，諾基亞手機業務的沉浮成敗，也給了鄧元鋆新的啟示：“只投資同領域最好、對行業最有顛覆性的公司”。近年來，諾基亞成長基金投資了UC優視、趕集網、美餐網、Sensoro雲子等。

　　諾基亞曾有很多機會絕處逢生

　　新京報：諾基亞成長基金（NGP）和諾基亞是什麼關係？

　　鄧元鋆：NGP是諾基亞出資設立的，只有諾基亞一個有限合夥人（LP），但在投資上又保持相對獨立，不單是為諾基亞服務，而是尋找最有潛力的創新項目，並看重財務回報率。

　　新京報：在投資業務上會有協同關係嗎？

　　鄧元鋆：諾基亞手機業務被收購以後，投資策略也經歷了轉變的過程。以前投移動服務和網際網路公司，現在更多關注智慧設備以及數字健康領域。

　　新京報：在做投資之前，你曾經賣過諾基亞手機，從銷售到投資人，經歷了什麼過程？

　　鄧元鋆：我2004年加入諾基亞，先任工廠總經理，後來負責手機銷售。那時，諾基亞手機在中國的市場份額只有19%。我接任後五年，把份額做到了44%，創造了中國手機銷售的歷史。

　　新京報：怎麼做到的？

　　鄧元鋆：品牌、行銷、團隊執行力都很關鍵，很多款手機在國內都是第一，其中包括超低端手機。那時候手機普遍很貴，但中國有很多的農民，用不起昂貴的手機，我推動諾基亞出了一款結實耐用又便宜的低端手機，受到很大歡迎。

　　新京報：後來卻由盛轉衰了？

　　鄧元鋆：安卓手機和iPhone進入中國後，諾基亞開始面臨更激烈的競爭。其實諾基亞是最早推智慧手機的廠商，早在2002年就推出了智慧手機諾基亞7650，用的是Symbian系統。但是Symbian實際上不是一個智慧手機的作業系統，它只是讓功能手機變得智慧一些。

　　新京報：為什麼？

　　鄧元鋆：手機作業系統最重要的是生態。蘋果和安卓的強大之處，不僅僅是友好的UI，還在於背後數以百萬計的App應用，這些應用可以滿足消費者多樣的需求。而諾基亞作業系統的老舊，卻難以完成一個生態系統的搭建。

　　新京報：既然早就發現了這個問題，為什麼沒能做出改變？

　　鄧元鋆：其實諾基亞有很多機會絕處逢生。當年，諾基亞聯合英特爾發佈MeeGo作業系統，第二年發佈了N9手機。2012年，諾基亞選擇押寶Windows Phone系統，最終滿盤皆輸。

　　新京報：你有沒有做一些抗爭？

　　鄧元鋆：有啊，我親自主持了兩年的移動應用開發大會，推廣Symbian和MeeGo系統，邀請開發商來諾基亞平臺開發應用。我跟總部強調了很多次，要大力推廣開源生態系統，但最終沒能扭過時勢。諾基亞高層放棄了MeeGo。N9也成為世界上唯一一款搭載MeeGo的手機。

　　只投同領域最好最有顛覆性的公司

　　新京報：你是香港人，諾基亞成長基金又是一個全球性的基金，那麼你如何看待大陸“大眾創業”涌現出的創業項目？

　　鄧元鋆：其實我們做風投的，名字裏已經包含了很重要的意義：“風險”投資。我們已經擁有經驗豐富的投資人、全球性視野，以及IT、通訊領域先進技術，如果我們都面臨很大的風險，一般的創業者面臨的風險更大。

　　但這不代表人們不要去創業。“創業成功”的反面不是“創業失敗”，年輕人可以在創業過程中學到很多東西，對他繼續往下走很有幫助。我們鼓勵創業者把視野放得更廣，找到自己的核心競爭價值，而不是短視地只追求估值，或者能融到錢就輕易燒完。

　　新京報：諾基亞手機業務也經歷了一個沉浮過程，現在諾基亞成長基金有自己的投資策略嗎？

　　鄧元鋆：我們的策略是“精”——只投資同領域最好、對行業最有顛覆性的公司。我們定了幾個重點投資方向：智慧出行、智慧家庭、線上教育、數字健康、消費網際網路。

　　遇到一個不太了解的新興行業時，我們會邀請Jungle Guide（叢林嚮導），由這些來自大學、行業的專家，協助我們走出一大片森林。

　　新京報：我注意到諾基亞成長基金是一家技術偏好的投資機構，這是為什麼？

　　鄧元鋆：2004年，我加入諾基亞，就是看到下一波浪潮即將發生，果然，手機已經成為許多人的重要“器官”，比如人的眼睛、耳朵、心臟。今天，我預言，AR、VR完全有可能取代智慧手機。

　　新京報：那在面對具體項目時，你們怎麼做決策？

　　鄧元鋆：選擇投資項目的時候，我們會用“4P”理論進行驗證：首先是People（人）：團隊是不是最牛的團隊。其次是Pain Point（痛點）：你解決的是不是用戶很大的痛點。第三是Proof Point（證明點）：你的産品是否量産？賣了多少？用戶體驗、反饋怎樣？第四是Potential（潛力）：我能得到多少回報？你的商業模式、競爭態勢、估值如何？我們也在等一些智慧硬體創業公司量産後，再來評判是否值得投資。

　　重視美元基金投資者的價值

　　新京報：諾基亞成長基金也是趕集網的投資方，這可能是你們在國內比較有名的投資案例了，你們也參與了趕集和58同城的合併？

　　鄧元鋆：參與過，而且起了很大的推動作用，討論了很多細節，曾經連續30多個小時沒睡覺。最後的結果是win-win，對投資人和創業者都有了交代。

　　新京報：為什麼説是雙贏？

　　鄧元鋆：我們對全球的趨勢都有了解，很多國家都經歷了第一和第二的合併，最後一家獨大的過程。這些年，一些垂直領域，比如找工作、租房買房、買賣二手車，都發展起來，兩者合併，把資源放到主業上，才能跟他們更好的競爭。

　　新京報：諾基亞本身的品牌或者技術價值，能夠為你們的基金投資提供幫助嗎？

　　鄧元鋆：諾基亞在研發上的水準仍然不可小覷。以VR為例，目前市面上的VR攝影機，都是2D的畫面。而諾基亞的VR鏡頭是3D的，置身其中的體驗，要比2D強很多。這些技術對於VR/AR的創業者很有幫助。

　　新京報：美元基金投資在國內有很多限制，如今人民幣基金越來越多，美元基金是不是會遇到一些瓶頸？

　　鄧元鋆：美元基金有很多限制。在中國網際網路歷史上，最成功的公司大部分都有美元基金的投資。中國要變成全球創新中心，需要美元基金投資人。建議重視他們的價值。

　　我們的策略是“精”——只投資同領域最好、對行業最有顛覆性的公司。我們定了幾個重點投資方向：智慧出行、智慧家庭、 線上教育、數字健康、消費網際網路。

　　本版采寫/新京報記者 曾慶雪 梁嘉琳 實習生 王曉蕾