在亦官亦商、低調謹慎的國企掌門人群體中，鮮有人如寧高寧這般耀眼。正如他自己所述：“假如國企是一頭牛，那我就是放牛娃。”如今，這位“超級放牛娃”的第三部曲已在中化開啟——這是一家體量遠超華潤和中糧的企業，此時正陷入利潤下滑與腐敗危機，如何駕馭這個“巨無霸”，是寧高寧的新征途。

　　陰差陽錯變身“中國摩根”

　　“他率領香港華潤集團在內地展開了一連串的策略性並購行動，橫跨房地産、啤酒、零售等主體産業，目標都直指‘行業領袖’地位。他用資本的力量換取巨大的市場空間，加速了國內産業整合的步伐。根在大陸，身在香港，眼觀全球，他是用金融資本整合産業資本的探索者。”

　　“2001年CCTV中國經濟年度人物”頒獎詞如此描述寧高寧，短短數語讓人們對這位個子不高、腰板倍直、説話急促並帶有山東腔的中年大叔有了更多了解。

　　出身醫生家庭的他，1975年高中畢業後響應號召下鄉插隊，曾以為會一直在農村這樣生活下去，哪知第二年這段知青歲月即戛然而止。

　　站在人生的第二個岔路口，想到更遠的地方去看看的寧高寧報名參了軍。由於精於計算，他被分配成為江蘇某炮兵連的一名計算兵。時至今日，回憶起那個軍號嘹亮的年代，他仍會異常興奮，但記憶最深的不是像《士兵突擊》中考驗體力和意志極限的訓練，而是一生都受用的兩個字“紀律”。

　　1978年，部隊通知可以參加高考，喜歡讀書、想當作家的寧高寧報考了山東大學文學系，結果卻被調到了該校經濟係。開學後，寧高寧並未死心，他找到老師申請換專業。老師告訴寧高寧，從中文系出來的都當不了作家，只能寫寫書評。在老師和舅舅的一番開導下，他決議留在經濟係，並在畢業後作為美國富布賴特基金會（Fulbright）資助的第一批中國留學生，前往美國讀MBA，主修財務。

　　從美國畢業後，陰差陽錯的戲碼再次上演。學成歸來的寧高寧原是到香港幫朋友收購一家銀行，結果買賣沒成，人卻留在香港並進入了華潤集團。彼時華潤正值調整期，企發部人很少，寧高寧幾乎是唯一的兵。而他的嶄露頭角始於對上市公司永達利的改造，在這個近乎“爛攤子”的項目上寧高寧為集團賺回了4億多港幣。

　　1992年，34歲的寧高寧成為華潤創業董事總經理；41歲時，他已坐到了華潤集團董事局主席的位置。通過其風生水起的資本運作，直至寧高寧離開時，華潤總資産已從600億發展到萬億規模，寧高寧也由此獲得了“中國摩根”的稱號。

　　這其中最為知名的事件當屬整合任志強所在的華遠和入主萬科。雖然之後任志強自立山頭，但其一直視寧高寧為老師，稱其教會了自己如何利用國際資本市場。

　　北京大學光華管理學院組織管理學訪問教授黃鐵鷹在為寧高寧專著《為什麼：企業人思考筆記》一書所做的序言中這樣寫道，“我對他做人和做事的魄力與氣量，帶有國際視角的戰略眼光，特別是那種與年齡不相符的忍辱負重，又不失原則而能達到目的的能力極為佩服！”黃鐵鷹如此解釋寧高寧能力的由來，“高寧的學歷可不是現在氾濫的MBA，他是1983年通過全國研究生考試公派選拔赴美留學的。他在美國所學的專業是財務和金融，他的專業訓練使他深知資産負債表的兩邊是一回事，沒有任何一個企業可以單靠‘財技’就能成功！更關鍵的是，他20年前初入商道就在香港那個規範但極其殘酷的市場裏游泳，而且一遊就是18年。”

　　寧高寧本人曾用“老虎論”來解釋資本運作的思路：山裏有一隻惡狼遇到26隻貓，面對眾多的貓，狼不免心存畏懼，但迫於饑餓，狼還是壯著膽子向一隻貓下了手，貓雖多，但無法合力相救，終難逃厄運，結果貓全部被狼吃掉。嘗到甜頭的狼每日食貓一隻，頗感滿足。又一日，狼偶遇一虎，誤認為貓，欲食之，終被虎食。所以，大貓非貓，貓大成虎，一隻虎的力量遠超過26隻貓。

　　11年50起並購的“未完之圈”

　　寧高寧打造“大老虎”的信念在中糧得以延續。2004年，在寧高寧“空降”中糧擔任董事長之前，中糧是一家立足於傳統農業且政策性很強的糧油貿易公司，旗下擁有50多個分散的業務單元。

　　在寧高寧就任的11年間，這位“中國摩根”主導了超過50起以上的並購，從最初重組新疆屯河、收購華潤生化、華潤酒精，到最近兩年將全産業鏈延伸至國際市場，聯合厚樸、淡馬錫等跨國投資團進行海外並購，對中糧進行全産業鏈的整合改造，使得其資産從598億元人民幣飆升至719億美元，在全球主要糧食企業中位居前三，在2015年《財富》全球500強排行榜中名列第272位。

　　不過，對於寧高寧而言，這一系列資本魔術的施展並非一帆風順，一開始他就意識到自己的思想與這個傳統企業存在衝突。“企業的空降兵，無論是哪個層面上的，都會是一件很尷尬的事，就像是一場正在激烈進行的足球賽中突然換上一名隊員，這名新隊員對他的隊友和球隊的打法並不了解，他要在比賽中融入到隊伍中去，很容易造成慌亂；空降兵又好像一位陌生人闖進了一場熱熱鬧鬧的家庭聚會，他不知道大家正在談什麼，也不清楚這個家裏的很多故事，這時候他開口講話，很容易唐突。”這段話出自寧高寧在中糧集團內部刊物《企業忠良》上的第一篇專欄《空降兵》，是其成為掌舵人後不久發表的。鋻於此，在“空降”初期，他完全扮演了一個觀察者的角色，甚至對中糧原有戰略和現有業務都極少評論，這讓公司內部人十分詫異。但正是經過分析總結，寧高寧在紙上寫下了關於中糧的108個思考題，而這恰恰是所有轉型中的大企業都面臨的共性問題，也是管理界無法給出標準答案的現實難題。

　　作為國企一把手，寧高寧自稱是“職業經理人”，是國有企業的“放牛娃”。2005年，他曾把之前的“中糧中層管理幹部大會”改為“中糧經理人年會”；他曾説“我不相信一下子把人換掉，公司就會好，特別是在大家沒有對行動、理念、標準、業績和評價方式達成統一認識前，大面積換人只會給團隊帶來比較大的震蕩。”

　　謀定而後動，寧高寧試圖在保持穩定和繼承的前提下，帶給中糧一些新意，“可能是戰略的，可能是組織的，可能是文化的，也可能是基礎管理的”。在他的規劃中，用五年時間使中糧成為中國糧油食品業真正最強大的企業，十年時間成為全球最富有進取精神、最優秀、最令人尊敬的企業之一，並形成開放、坦誠、直接、實事求是、包容、比較隨意、比較幽默的企業文化。

　　就目前情況而言，該目標似乎尚未完全實現。過去的這十多年，是中國經濟巨變的時代，生産組織方式、品牌運作手法和新公司形式創新等都日新月異，這也讓1958年出生的寧高寧疲於追趕，對於中糧資産收益率及凈利潤增速低迷，外界或內部持不同意見者認為，其擴張有餘而整合不足：“中糧前期更像是資源積累，可能會存有擴張過快的問題，但隨著內部整合梳理完成，這些問題都有望解決”。

　　在央企這樣一個特殊的環境下，寧高寧必須在市場化的職業經理人與央企領導人之間頻繁轉換角色，或多或少有一些難以突破的死結，難保十全十美，著實可以理解。

　　2016年1月5日，在這位人到中年漸趨發福的“超級放牛娃”走出中糧總部大樓時，北京冬日的驕陽、員工“忠良相送情無限”的橫幅和寧高寧的告別詩《如果》，充滿難以言喻之意。“如果有遺憾的事，中糧的畫圈還沒有繪完。”他坦言，“如果有期望的事，真想看到中糧是全産業鏈的，遍佈全球的，競爭力強的，國際化大糧商。”

　　“空降”中化 難題待解

　　憾別中糧的寧高寧，下一站“空降”中化集團，這是一家主營業務分佈于能源、農業、化工、地産、金融五大領域，營收為中糧兩倍的公司，此時正在進行國企改革，如何駕馭這個“巨無霸”，是他的新征途。

　　“中化集團”微信公眾號一篇《你在中化18載》，詩意感懷了前任掌門人劉德樹：“如今，中化好了，你卻老了。有你，是中化人之幸。”比寧高寧大六歲的劉德樹，也是從中國機械進出口公司調任來的“空降兵”。1998年，曾在計劃經濟時期風光無限、成為中國最大外貿企業的中化集團內外交困、深陷危機，處於最困難、最危急的時刻。仔細梳理中化的業務構成後，劉德樹提出了自己的戰略想法：“中化死守原油進出口業務是死路一條，只有延長産業鏈，從貿易型公司轉型為能源公司，中化才有生路。”

　　18年間，中化集團總資産、凈資産分別凈增7.9倍和21倍；營業收入達到5000億元，凈增5.1倍；利潤總額站上百億元臺階，凈增12.4倍；能源、農業、化工、地産、金融五大産業佈局逐步成型，是中國四大國家石油公司之一，也是中國最大的化肥公司。國資委業績考核11連A、25次入圍全球500強，2015年以總營收806.35億美元位列105位。相比之下，中糧集團總營收僅為405億美元，位列272位。

　　但不容忽視的是，在經濟增速放緩、産能過剩凸顯、油價持續低迷的背景下，2015年以來化工行業整體面臨利潤下滑，而中化集團也整體陷入盈利瓶頸，旗下八家上市公司中一半凈利潤下滑，其中，江山股份的業績下滑幅度甚至達94%。

　　2015年9月13日，國務院印發《關於深化國有企業改革的指導意見》，國企改革頂層設計方案正式出臺。一個月後，中化集團成立了深化國企改革領導小組，並計劃于2016年初至年中，根據了解到的政策內容，結合公司實際情況和發展需求，牽頭形成中化集團深化國企改革整體方案，相關二級單位、職能部門形成各自專項工作方案，並在廣泛徵求意見修改完善和履行相關內外部審批程式後推進實施。

　　這意味著寧高寧要在半年內了解公司、參與改革、拍板定案，作為一名空降兵，時間相當緊迫。而難題遠不止於此。2月6日，中紀委官網發出通報稱，中國中化集團公司黨組成員、董事、總經理蔡希有因涉嫌嚴重違紀目前正在接受組織調查。

　　曾有與寧高寧接觸的糧食央企高層表示，“寧高寧的人品是無可挑剔的，不存在什麼私心。現在石油企業腐敗問題很嚴重，寧高寧接管中化確實是可以放心的人選。”

　　一如當年初降中糧，如今的寧高寧又一次選擇進入靜默觀察期。不過整合的端倪似已顯現，就在任志強在其個人微網志曝光寧高寧即將入主中化集團的前一天，江山控股宣佈停牌重組。在市場人士看來，寧高寧的到來必然會加快中化集團的重組整合步伐，但過程可能要比中糧時更為艱難。