在宏觀經濟增速放緩、産業結構深度調整、中小企業經營壓力加大、有效信貸需求萎縮、違約風險不斷上升的背景下，農商行經營發展面臨著更多的不確定因素。面對新常態、新挑戰，農商行必須以商務轉型為目標，確立更清晰、更具適應性的戰略定位、盈利模式和競爭策略，全面深化內部改革，加速技術與管理融合，激發經營活力，提升管理效率，實現健康、可持續發展。

　　“網格化+網路化”

　　推進社區化行銷服務

　　線上下推進“網格化管理”。以42個物理網點為中心，以周邊的街道、社區、園區、鄉鎮、行政村等為服務半徑劃分責任區域，做到“定格、定員、定責”，形成“總行、支行、客戶經理”三級網格服務管理體系，構建“人在格中走，檔在格中建，格格有服務”的金融服務格局。在此基礎上，開發行銷戰略管理平臺二期和三期項目，利用GPS定位和移動互聯網技術，構建客戶熱點分佈圖和網格管理區域圖，對網格服務進行資訊化管理和量化考核。

　　線上上佈局“網際網路金融”。大力推進“海門金融社區”、投融資平臺、智慧網點等建設，打造本土化的“生活服務電商+銀行金融服務+線上社交”三位一體綜合服務平臺。通過把物理網點與網際網路平臺相融合，金融服務和商圈服務相配套，形成本土化的生態服務圈，促進農商行、商圈、客戶的互動和粘連。同時，以“小數據、弱相關、微應用”的堆積和陣列，採集更為全面的客戶資訊和業務數據，健全和完善客戶數據分析模型，實現産品推薦和精確行銷。

　　“綜合化+平臺化”

　　探索輕資産發展模式

　　完善業務體系。以“大投行、大資管、大財富”為方向，加快戰略轉型，通過向證券、投資、保險、基金等非銀行金融業務領域滲透，形成比較完善的業務佈局、比較專業的隊伍體系和比較齊全的金融牌照，為未來發展夯實基礎。

　　搭好資訊平臺。強化綜合化經營的資訊平臺建設，通過建立以數據倉庫為基礎的決策支援平臺，以跨業經營為特徵的業務管理和風控平臺、以跨平臺數據整合為特點的客戶關係管理平臺，為綜合化經營提供支撐。

　　“全面化+資訊化”

　　構建大風險管理體系

　　“全流程”管控。按照“橫向到邊、縱向到底”的工作思路，將信用風險、市場風險、操作風險、流動性風險以及網際網路金融、投行、資管、理財、信用卡等新業務風險、表內外風險都納入管理範疇，建立起大風險管理制度和組織體系。在信貸流程方面，通過集中上收信貸審批權、派駐風險經理等方式，將風險管理職能內嵌到整個信貸業務流程，打造“前臺一站式行銷、中臺集中審查審批、後臺統一管理”模式；在決策流程、管理流程方面，健全“三重一大”決策程式和各項管理流程，完善崗位責任體系和責任認定體系，營造依法合規、穩健經營的良好氛圍；在創新業務管理方面，建立“投産前風險評估、觀察期風險檢查、階段性風險反饋”等一系列風險管理流程，實現對新業務、新産品的全生命週期管理。

　　“資訊化”支撐。在信用風險方面，打通客戶線上線下投資、消費、融資等各種資訊的壁壘，打破數據邊界，將大數據分析和挖掘運用於貸款風險預測的業務場景中，推動全行信用風險管理體系由經驗管理向數據分析管理、由分散管控向集中管控的轉型；在操作風險方面，通過持續推進流程銀行建設，將資訊化管理覆蓋到各個操作環節，推動流程管理由“人控”向“機控”轉變。

　　“集中化+專業化”

　　提升精細化管理水準

　　加強集中專業管理。按照“升級零售業務、拓展公司業務、創新金融市場業務、力推電子銀行業務”的發展思路，建立分條線、分産品的目標責任體系、考核機制和激勵約束機制，真正把經營單元轉變為經營實體、責任中心和利潤中心，提高營利能力。同時，加強資本、財務、運營、風險、IT、人力、企業文化等要素的集中管理，通過資源的合理配置和流動，保障戰略目標的清晰傳遞和有效執行。

　　加強資産負債管理。樹立以“資本約束”為核心的資産負債組合管理理念，確保資産負債結構的穩定性和流動性。同時，進一步完善利率定價機制，夯實定價管理的組織、人才、科技基礎，通過制定定價政策、建立定價模型、細化定價標準，實現對不同産品、客戶、風險狀況、資金成本的差別化定價，提升自主定價能力。

　　“規範化+系統化”

　　打造戰略支援型文化

　　完善企業文化體系。在統一的價值觀和行為準則之下，形成各業務條線、管理板塊和機構崗位的“子文化”系統，並建立具體的考評指標、考評方式和獎懲措施，將企業文化滲透到經營、融入到管理、植入到行為，實現對價值鏈的驅動、對業務鏈的引導。

　　深入推進教育活動。把“三嚴三實”要求作為最基本的做人準則和工作尺規，融入到日常工作和生活中，確保善始善終、善作善成。同時，把“三嚴三實”教育活動與深化改革、發展轉型緊密結合起來，轉化為指導工作的實際能力，轉化為推進農商行發展轉型的強大動力，用實際成效檢驗專題教育成果。

　　(沈向東 海門農商行董事長)