食品領域已經成為電商的新戰場。

　　數據顯示，食品飲料類以超過年均34%的複合增速刷新在電商市場的佔比，在“雙11”盛宴中，食品領域更成為各家電商“標榜”的重點，由此也就不難理解各路資本對這一領域的追捧。不久前，我買網就引入了兩位重量級的股東，以泰康人壽和 百度 為首的4家機構共計2.2億美元的C輪融資不僅刷新了行業融資紀錄，而且值得一提的是，這也是領投者泰康人壽在股權投資方面的首次試水。

　　戰略投資者的引入會給國企背景的我買網帶來哪些變化？在食品電商諸侯林立、價格戰愈演愈烈的格局下，我買網如何建立自己的“根據地”以抵擋行業亂戰？如何改變如今外界所評價的“不溫不火”的發展狀態，實現高價值的增長？我買網CEO趙平原就這些問題接受了《中國經營報》記者的獨家專訪。

　　行業還處於野蠻增長期

　　《中國經營報》：評論指出食品類已經成為電商的下一個“戰場”，其中不僅有 京東 等綜合平臺，還有順豐一類的物流係電商，以及傳統零售商的觸網等，你對當前的競爭格局怎麼看？

　　趙平原：可以從零售發展史上看到食品類電商的機會所在，以美國、歐洲的一些傳統零售商為例，儘管也是所謂綜合性的超市，但食品在其中佔據非常大的比例，甚至絕大多數，因為對於消費者來説，食品的黏性是足夠強的，他們為了這些食品可以專程前往購買。因此，平臺並不一定大而全。而從另一方面來看，食品類的門檻比較高，而且很多都是非標品，所以並不太適合綜合平臺來做。

　　未來我覺得垂直類的食品電商機會會很大，比如淘寶可能是海量的SKU(單品)，但是落到一個區間上來講，可能幾萬個SKU就可以把95%的需求都覆蓋了，這也是垂直類電商或者自營電商的優勢所在。

　　《中國經營報》：你曾經提到食品電商的競爭是一場馬拉松式的比拼，那麼目前整個行業處於長跑的哪個階段？

　　趙平原：食品類電商的增長潛力很大，而且剛剛起步，處於初級階段的行業可以説是野蠻增長的狀態，因為空間太大了，大家都拼命快跑圈地，比如早期團購號稱千團大戰，現在其實就兩家碩果僅存，中間也就幾年的時間；線上旅遊也是同樣，已經從野蠻成長階段進入到深度整合期。

　　對於食品電商來説，行業的整合期還沒有到，大家還在追求高速成長，每家的空間都很大，因此目前更重要的就看誰能領跑，佔據更有利的位置。

　　《中國經營報》：那麼如何擠掉這裡面的行業泡沫？是否即將進入洗牌階段？

　　趙平原：對於很多食品電商來説，大量的補貼就是在燒VC的錢，燒完以後就經營不下去了，因為沒有真正滿足消費者的需求，這種虛假繁榮很難持續下去。比如有些人做生鮮號稱是一種模式創新，收集完訂單以後從新發地批發市場倒騰過來，簡單包裝一下給消費者，可能只是一個特別簡單的方式，給消費者解決了便利的問題，但從供應鏈的角度其實沒有提供太多的價值，比如産品好不好，是不是安全等問題都無法保證，因此解決不了深層次的痛點，這樣的模式離開補貼就很難繼續了。

　　這種短平快的模式其實就靠燒錢、補貼刺激出來的，好多東西就是做給VC看的，經過這一兩年的發展，投資人也在做一些思考，這樣能夠擠掉一些浮躁的泡沫，這對於真正練內功的企業來説是好事情。

　　從我買網的角度而言，我們不想做一個簡單的搬運工的工作，而是要借助於網際網路的方法，對前端的供應鏈做出優化和整合，這才是真正和長期的價值點，但必須要提高差異化，否則就成為價格比拼。

　　單純網際網路不能稱為商業模式

　　《中國經營報》：相比脫胎于網際網路的電商企業來説，植根于中糧集團的我買網具有深厚的傳統産業基因，你覺得這一點會影響其作為一家“網際網路企業”的競爭優勢嗎？

　　趙平原：食品電商實際上並不能看成是網際網路企業，網際網路技術很重要，可以借此拉近和用戶的距離，更加方便地溝通，提高用戶體驗等，這些都是要不斷完善的地方。

　　不過，理論來講這一塊大家都能做得比較好，很難做出差異化，如果在同樣模式下能比別人在網際網路這一端佔據多大優勢，我覺得挺難的，更多的優勢體現在産品、供應鏈這一端。

　　《中國經營報》：我買網B輪融資的很大一塊都投入到物流建設中，尤其是生鮮，採用的是自建冷鏈的模式，這方面的投入過程很長，是否會拖慢“圈地”競爭的速度？

　　趙平原：這肯定需要一個很長的過程來鋪墊，所以我買網此前發展也相對保守，因為一直在打基礎。

　　供應鏈和物流對於食品類電商來説很重要，尤其是生鮮領域門檻更高，像常溫的包裹快遞，四通一達都很發達，但冷鏈很難找到第三方的服務，所以我買網也是要自建冷鏈，這裡面的投入會很高，要有冷鏈車，還有溫控技術，即使這些都到位，配送半徑也不會太大，因此還要有配套的冷庫。很多平臺電商的生鮮配送範圍比我們還大，我們對此還挺懷疑的，因為我買網有這麼多的冷庫、冷鏈車，服務的區域也就是140多個城市。

　　《中國經營報》：我買網將生鮮和海外直採作為重點發展的兩個板塊，這也是各大電商爭搶的重頭戲，食品層面的差異化如何來保證？

　　趙中原：不同於服裝等，食品品類非常多，而且有些東西是看不見摸不著的，比如去菜市場買，親眼所見，好像覺得很靠譜，但是産品背後的東西，比如農藥殘留等卻很難把握到。這也是我買網能夠依託産業優勢做出差異化的地方，尤其是生鮮商品。

　　比如我們剛剛提出了我買標準，也是未來會去重點打造的，簡單來説就是幫消費者做了一道優選，減少消費者選擇的風險和選擇痛苦。

　　今年8月份，我買網與中糧營養健康研究院一起成立了全球食品安全營養中心，供應商進入之後，比如説肉、水産、水果、蔬菜都要在這個實驗室進行監測，重點就是藥殘、農殘、激素、膨大素等消費者比較關心的不安全因素，另外在倉儲中心還有快速檢測實驗室，供應商準入進來以後，對後面的供應産品還會在入庫前進行抽檢。

　　《中國經營報》：在供應鏈上增設這麼多的“關卡”，如何控製成本？是否會影響商品的定價優勢？

　　趙平原：財務上不一定增加成本，因為檢測本身其實借用了一些中糧集團的資源，如果是由自己全套建的話，確實會很吃力，因為實驗室的投入很高，這也是背靠集團的優勢。

　　不過，這樣的選擇機制確實會給電商發展帶來一些困擾，比如規模上的限制，舉一個例子，我們會在一些水果的採摘點配備專家隊伍，這樣一方面會增加成本，更重要的一點是這些人才瓶頸的問題，這樣也就會造成我買網目前的品類選擇還比較少，這一點是要通過一些模式創新改進的。

　　但是我們一直強調的是，食品不能簡單去比價，而是要在同一層次、同一品質上的比價，這樣一些真正質優的商品才能夠保持下來，避免劣幣驅逐良幣。大家都希望用特別低的價格買到一個特別優質的商品，但我覺得理論上不太能立住腳。

　　《中國經營報》：那麼相對於其他電商平臺，我買網就是相對高端，“小而美”的客群定位？

　　趙中原：這也是線上做食品與線下的一個差異，像永輝、家樂福的商品更加大眾化，因為一個門店周圍商圈如果沒有足夠的客戶群，那麼某種商品的週轉就會很慢，門店運營消耗太大，所以很多大賣場裏面的商品越賣越漏，留下的都是能夠跑量的，而網際網路則不存在這個問題。

　　所以我們線上的主要目標群體就是都市白領，去發掘他們的需求，比如消費升級的需求，對於品質和安全的要求，對於簡單烹調的需求，要做的就是通過供應鏈把滿足這些需求的商品優選出來，這樣也就形成了我買網相對偏高端的商品結構，並不是要把它定義成小而美，中國新興中産階層未來能達到4億~5億的規模，是一個很大的市場。

　　盈利不是首要目標

　　《中國經營報》：相對於此前幾輪融資，此次引入的泰康人壽和百度不僅僅是財務投資，更是戰略合作的關係，兩者的介入會給我買網的業務帶來哪些變化？

　　趙平原：新的董事進入之後，大的發展邏輯上不會變，因為他們也肯定是認可企業模式和理念才會進入的，不過隨著資本和新的業務機會的注入，我買網的發展速度會更快，而且決策機制會更靈活。

　　具體來説，與百度合作一個是客戶層面的交叉行銷，另外也有物流層面的資源共用，比如百度外賣現在有社區點對點的服務，未來我們針對社區也有一些O2O的打算，一些食品和生鮮會提供一到兩個小時的快速送達，這方面就可以借助百度外賣團隊的資源。

　　我買網提出要做食品網購專家，因此要做得更深入，在食品健康飲食解決方案上做得更專業。在這方面，泰康大健康的數據會讓我們實現更加精準的行銷，它的數據不像網際網路，後者很多是根據用戶行為猜的，而泰康掌握的可以説是更真實的數據。比如這些會員買保險之前要體檢，那我們就可以根據其身體狀態，提供更有針對性的食品。

　　前一段我們跟泰康做一些會員的聯合行銷，就是根據一些會員的體質情況，篩選了對應的産品包，效果還是不錯的，現在剛剛開始做，還沒有太深入，但這是我們的一個方向，不僅僅是去銷售商品，這種簡單的模式缺乏競爭門檻。

　　《中國經營報》：你此前提到未來也會跟泰康一起推出健康險，之前有“我買寶”的一個發佈，但並沒有大規模推廣，我買網對網際網路金融有什麼打算？

　　趙平原：就像你説的，我買網目前還只是一個嘗試，沒有大規模去推，因為收益率很高，現在供應量有限，基本上還是作為一個增值服務。目前我們對網際網路金融還沒有特別的想法，因為食品本身份額是足夠大的，增長也非常快，沒有必要在這一塊還沒有做得很成熟的情況下，把重心分散到其他業務上面。

　　經過這幾年的基礎投入，我買網的供應鏈基礎打得比較紮實了，引入戰略投資者就是要在行銷、流量、用戶方面去發力，用規模優勢攤薄前期投入的成本，所以從目前來看盈利肯定還不是首要目標，還是要覆蓋更大的面積，有更多的用戶，提高用戶購買頻次。

　　深度 國企觸網需要漸進式改革

　　國企系統與網際網路基因能否相容？

　　在移動互聯的大背景下，這已經成為每一家國有企業的必答題，不過鮮有企業有信心交出一份令人心悅誠服的答卷，國企觸網更像是讓一個風險厭惡型的投資者去做VC，“國有資金講求的是十拿九穩，但沒有風險哪能叫VC？”一位曾經幫助國有企業操作VC投資的業內人士就指出，在不同的文化理念下，很多項目難逃“胎死腹中”的厄運。

　　從這個意義上來説，我買網很幸運，2014年在其B輪融資的發佈會上，中糧集團董事長寧高寧也直言不諱地坦言，“我買網這些年在中糧裏就算個小業務，一直賠錢”；但這個“小業務”卻肩負著一個很大的願景，因為在寧高寧看來，我買網的成立是個“大得不得了的事兒”，甚至有可能超越中糧集團的規模。

　　這至少透露了國企觸網的兩個重要思路，首先網際網路化是國企不得不做出的改革，而另一方面，國企的網際網路探索不可能一蹴而就，甚至有可能會面臨失敗，需要一個容忍和試錯的空間，寧高寧在接受《中國經營報》記者採訪時就表示，“衝突一開始真的是有，慢慢這幾年下來衝突越來越小，因為中糧很聰明，不斷地調整自己，不斷學習。”

　　對於許多有意于網際網路轉型的國企來説，集團放權是非常關鍵的一個推進力量，這也是趙平原向許多前來“取經”的同行們所強調的，在其看來，我買網更像是一個內部的創業項目，他作為創始人一手組建了團隊，進行業務開拓和體制設計，“集團只是充當了天使投資人，在授權、財力、人力方面給予的空間比較大”。張弛有度的“紐帶”才能保證我買網既能得益於體制內的資源分享，又不至於受制于國企的決策流程和管理文化。

　　而從另一方面來看，即便國有企業出資人能夠對伸向市場的手進行自我約束，但是從長遠來看，更需要引入制度性的保障，從這個意義上來説，泰康人壽和百度的戰略入資不僅是一種資金補充和業務共贏，更注入一種機制和文化的平衡。趙平原表示這也是國企在網際網路化的進程中很重要的一點，“改變國有單一獨大，在董事會層面能夠有更多的聲音，大家決策起來會比較科學”。

　　因此，儘管C輪融資過後中糧集團依然是穩坐第一大股東的位置，但毫無疑問，隨著多元資本的進入，我買網國有的色彩正在慢慢被稀釋，固有的操作手法和經營理念也在隨著市場的洗禮和更多新生力量的加入而進化為更加嫺熟的網際網路模式。

　　曾經，就有媒體評論説，“比起眾多網際網路企業CEO的‘張揚’個性，趙平原的發言顯得嚴謹而內斂”，而趙平原自己也提到“作為一個擁有著頑強實業基因的企業家，網際網路上部分誇張、博取眼球的宣傳手段與‘老實厚道’的商業觀唸有衝突”，不過如今他的觀念則有所轉變，“行銷角度要看這些80後、90後喜歡什麼樣的溝通方式，語言風格是怎麼樣的，從這一點來講確實要按照網際網路的規律來做”。

　　相比那些顛覆性的改變，這些微妙而漸進的調整或許才是企業網際網路化的必經之路，尤其是文化差距和觀念隔閡更大的國有企業——或者趙平原所説的擁有傳統産業思維的企業——來説，因此，儘管企業可能都希望像寧高寧所説的那樣，“國有企業必須改革，最好出去找郊區什麼地方，老老實實做網際網路公司”，但實現路徑上卻不可能疾行冒進，“怎麼樣又能跟上網際網路的步伐，不能太老土了，但是又得平穩發展，不能搞得太過火了。”——這種平衡過渡才是國企觸網的真正考驗。

　　本版文章均由本報記者梁宵采寫

　　老闆秘籍

　　1食品電商不適合

　　綜合平臺

　　對於消費者來説，食品的黏性是足夠強的，他們為了這些食品可以專程前往購買。因此，平臺並不一定大而全。而從另一方面來看，食品類的門檻比較高，而且很多是非標品，所以並不太適合綜合平臺來做。

　　2優勢要體現在

　　産品、供應鏈這一端

　　理論來講食品電商這一塊大家都能做得比較好，很難做出差異化，如果在同樣模式下能比別人在網際網路這一端佔據多大優勢，我覺得挺難的，更多的優勢體現在産品、供應鏈這一端。

　　3供應鏈和物流

　　很重要

　　供應鏈和物流對於食品類電商來説很重要，尤其是生鮮領域門檻更高，像常溫的包裹快遞，四通一達都很發達，但冷鏈很難找到第三方的服務，所以我買網也是要自建冷鏈，這裡面的投入會很高。