兩化融合顯效

　　24日，在廈門金龍聯合汽車工業有限公司技術中心，中心副主任陳曉冰打開電腦，調出後臺記錄的一張事故表單，講述了這次化險為夷的經歷。

　　這起事故發生在四川省境內的內宜高速公路。當日，由於天降大霧，重慶運輸集團有限公司的駕駛員駕駛著金龍客車接近一個車禍路段時，並沒及時發現前方的事故。而後臺記錄顯示，金龍客車根據當時的車速、車距等情況的變化，連續向駕駛員發出6次不同等級的報警提示，駕駛員隨後緊急制動停車，車上30多名司乘人員安然無恙。而另外一輛油罐車，卻因剎車不及時撞上前方的事故車輛，造成多名人員傷亡。

　　陳曉冰説，從大霧突襲到成功避險，多虧金龍客車智慧雲服務平臺。據介紹，該平臺是大金龍融合車聯網、智慧傳感等多種技術自主研發的“高科技武器”，通過道路自動限速控制系統、前向防撞報警系統、車道偏離報警系統等來實現安全功能。這次事故，正是前向防撞報警系統在關鍵時刻擔起守護者職責，保護了一車人的人身安全。

　　如今，大金龍已主動在生産車輛上實現智慧雲服務平臺的標配化，這也提升了産品的科技附加值，使其在同價競品中更有競爭力，利於終端銷售。最近，廣州市運輸有限公司就採購22輛金龍客車。“選購車輛的標準主要有兩點，一是安全，二是穩定。”該公司有關負責人説。

　　也有短板要補

　　智慧雲服務平臺的研發，離不開大金龍推進兩化融合的努力。

　　去年8月，經層層選拔與嚴格考核，大金龍入選為工信部“兩化融合管理體系貫標試點企業”。而廈門邑通軟體科技有限公司也成為我省唯一一家“國家首批兩化融合管理體系貫標諮詢服務機構”。

　　“兩化融合是提高企業經濟效益的有效手段，但兩者並不是簡單的線性關係。”邑通公司董事長孫普惠説，邑通入選之後就在全省範圍內為大金龍等兩化融合體系試點企業的貫標工作服務。他們發現，企業兩化融合達到的水準越高，對市場需求的反應速度就越快，經濟效益也因此實現了臺階式的飛躍。

　　截至目前，已有近4000家公交、客運公司借助金龍客車智慧雲服務平臺管理運營。除了大金龍，廈門廈工機械股份有限公司也在多部門協同下，實現在泥石流、塌方等惡劣工況下遙控、程式控制操作無人挖掘機，滿足了終端客戶的需求，受到市場歡迎。

　　有報道顯示，目前我省兩化融合發展指數位列全國第七位，省級兩化融合示範企業117家，通過國家兩化融合管理體系貫標評定的企業總數位居全國第五位。企業生産設備數字化率也好于全國平均水準，根據評估結果，全省工業企業生産設備數字化率為56%，高於全國45%的平均水準。

　　不過，除電子資訊、裝備製造等兩化融合基礎較好的行業，也有不少企業在兩化融合過程中存在認識不到位、與企業戰略不匹配，乃至資訊化與管理“兩張皮”的問題。兩化融合諮詢服務平臺最新的評估結果顯示，當前我省63%的企業尚處於兩化融合的中低水準，這就有可能導致重復建設日益嚴重、資源共用不足、相關業務流程不暢，資訊技術投入沒有帶來預期的經濟收益，甚至帶來損失。

　　打造新型能力

　　“企業要根據自身條件和需要，有計劃地推進資訊化在研發、生産、製造、運營、管理、服務等各環節的應用，不斷整合；同時，還要與供應商、上下游企業做到無縫對接，業務協同。”廈門市資訊化與工業化融合促進中心副主任林和坤介紹，縱向整合與橫向整合，是企業兩化融合的一般路徑。

　　這條路好走不好走，關鍵要看管理能不能跟上。目前，大部分企業兩化融合管理仍是薄弱環節。“兩化融合不單單是技術的應用和融合，更是一個管理優化的過程。”林和坤説，兩化融合不是要讓企業拼命用機器換人、引進智慧裝備、上生産製造執行系統，而是要讓製造業企業打破思維定勢，突破生産製造的局限，關注用戶的需求和問題，從提供産品轉向提供包括産品和服務在內的整體解決方案。

　　“兩化融合需要的是一套管理體系。”林和坤説，這套管理體系並不能直接給企業提供包治百病的藥方，最根本的是要幫助企業依託自身基礎，掌握方向、梳理流程，明確協同作戰的組織原則和要求，創造性搭建自己的管理平臺，讓企業在資訊技術不斷發展的環境下，圍繞戰略目標充分挖掘資源配置潛力，不斷打造資訊化環境下的新型能力，形成可持續競爭優勢。

　　兩化融合，是指資訊化和工業化的深度融合，以資訊化帶動工業化、以工業化促進資訊化，走新型工業化道路。兩化融合的核心就是資訊化支撐，追求可持續發展模式。

　　自2011年工信部、科技部等5個中央部委聯合印發《關於加快推進資訊化與工業化深度融合的若干意見》以來，兩化融合已深入全國各地的車間工廠，潤物細無聲地改造著中國工業的內在結構，對破解當前發展瓶頸，實現工業轉型升級，加快轉變發展方式發揮了重大作用。

　　根據評估結果，我省工業企業生産設備數字化率為56%，高於全國45%的平均水準，兩化融合發展指數更是位列全國第七位。日前，記者採訪其中具有代表性的兩化融合管理體系貫標試點企業和貫標服務企業，試圖窺斑見豹。

　　記者點評>>>

　　兩化融合有顯效週期。也就是説，企業在兩化融合建設初期的資金、人員等各方面的投入，並不能馬上獲得經濟效益上的回報，而是存在一個時間差。

　　由此，不少企業對兩化融合及其管理體系的必要性和緊迫性認識不足。表現在品質等管理體系貫標過程中，存在“為了貫標而貫標”的形式主義問題，以及文件規定與日常運作脫節的“兩張皮”現象等。這對貫標企業不僅沒有幫助，反而增加企業負擔，降低工作效率。

　　企業應認識到，在某項技術或某個産品上取得突破，或許能形成競爭優勢。但這種優勢不是系統的，因此也是不可持續的。只有形成高出競爭對手的研究開發能力，才能獲得可持續的競爭優勢。而在資訊化環境下，沒有兩化融合，想形成這樣的研發能力，只能是鏡花水月式的空想。

　　兩化融合是項長期的系統工程，需投入大量的資金、人力、設備等。它應是一項“一把手”工程，由企業負責人親自抓，保障其與企業戰略定位相匹配；同時，還需有全員參與的氛圍，使員工改變“給我什麼我就使用什麼”的狀態，結合崗位的具體需求，向“我需要什麼”轉變。唯有如此，兩化融合才能貫穿企業的整個生命週期，植入企業日常運營的每個環節。