國務院發展研究中心金融研究所撰寫的《我國典當業發展現狀、面臨挑戰與政策建議》明確提出“典當是快速實現小額融資的最高效、便捷的制度安排”。《商務部辦公廳關於進一步引導和支援典當行做好中小微企業融資服務的通知》，就“充分發揮典當行在中小微企業融資方面的優勢，做好中小微企業融資服務”進一步提出了細化要求，將“短期、小額、快捷、靈活”明確為典當業務的基本屬性。

　　典當業務向“短、小、靈、急”行業特色轉型，已成為行業主管部門的基本要求和行業發展的新“風口”。然而，筆者觀察了多家典當行，發現“短、小、靈、急”是一件知易行難的事情，多家典當行的現行業務模式，與之存在明顯差距。

　　先看“小”——單筆典當業務規模。2014年，累計投放典當貸款430筆，筆均366萬元。筆均各公司差異較大，其中筆均最小的為202萬元，最大的為739萬元；單筆1000萬元以上的26筆，當金佔比34.6%；單筆500萬至1000萬元的27筆，當金佔比20.4%；單筆100萬至500萬元的141筆，當金佔比42.4%；單筆100萬元以下的45筆，當金佔比2.6%。

　　再看“短”。2014年末存量業務中，達到6個月上限的佔總筆數的66%；3~6個月佔總筆數的29.5%；3個月以下佔總筆數的4.5%。達到6個月上限的業務佔比三分之二，且其中還包含一些已經續當過的業務，説明業務期限總體較長。

　　從上述典當公司業務經營情況看，向“短、小、靈、急”轉型，需要解決以下幾大問題：

　　一方面，典當公司內部機構設置和崗位配置要做適應性調整。單筆金額變小，意味著業務經營工作量尤其是業務一線跑市場、找客戶、尋項目的工作量的大幅度上升。目前多數典當公司業務部門既做業務又做風險資産處置，人手十分緊張。若貫徹落實做小業務的轉型要求，不加強業務一線人員配置，難以做到工作“精細化”和盡職調查全面真實可靠的品質要求。

　　另一方面，典當公司二次分配的考核機制要對業務轉型提供支援。其一要加大獎金與利潤貢獻的掛鉤力度，鼓勵員工上一線、做業務；其二鼓勵內部和外部合作方提供項目線索，項目做成了給予一定的獎勵；其三縮短考核週期，提升考核問責的時效性。

　　此外，改變主要依靠主要領導找客戶找項目、業務人員辦業務的運作模式，鼓勵業務人員獨立跑客戶、找項目，並通過配套考核機制加以推進。

　　與此同時，發展汽車質押典當、民品典當等符合“小”額特徵的業務品種。房地産典當重點關注住宅、獨立商鋪等價值量相對較小當物。

　　需要特別提示的是，典當業務向“短、小、靈、急”轉型，是一個過程，只能逐步推進，絕不能因此將原有的優質老客戶、風險可控的大額業務就不做了或不能做了。原有的好客戶、好業務“一個都不能少”，在此基礎上，發展新客戶小業務，逐步平穩完成轉型。（潘聯星）