外貿發展方式的轉變是當前經濟工作的要務，客觀上也是不少企業面臨的現實難題。江蘇省部分“明星企業”的實踐證明，只要方向對頭、方法得當，轉型發展不但是有可能的，而且是大有可為的。

　　做事要乘早

　　江蘇華瑞國際集團是一家民營服裝企業，創辦于1993年。近年來紡織服裝行業外部環境趨緊，不少同行“日子難過”，華瑞卻一直髮展得“順風順水”，目前年銷售額已達30億元左右，出口約3億美元。其中的經驗，就在於居安思危、前瞻佈局，及時進行市場戰略的調整。早在1999年，該企業就試水“走出去”，在越南和柬埔寨開辦了2家分廠，不但搶佔了市場先機，而且通過東南亞銷售渠道的“轉机”，較好地應對了此後中美、中歐的貿易摩擦。2001年，又率先在國內進行産業梯度轉移，部分生産基地從南京轉移到安徽滁州，從而在同行中較早地降低了生産成本。近年來，企業又看到了電子商務大發展的商機，積極開展B2B、B2C、O2O、C2B等多種模式經營，獲利頗豐。至於目前困擾許多企業的國內銀行渠道融資難問題，該企業也早有預判和應對（據了解，華瑞是第一家在在美國上市的中國民營服裝企業）。一路行來，該企業幾乎處處“先走一步”，真可謂因“做事趁早”而成功的典型。

　　想清楚、做到底

　　成功的轉型，不但需要精神層面的居安思危，還需要經營領域的精心策劃與堅決推進，人云亦云不行，半心半意也不行。用科沃斯機器人科技（蘇州）有限公司某高管的話來講，就是“想清楚、做到底”。該企業最早是一家從事吸塵器代工的加工貿易企業。2006年，該企業捕捉到了全自動家庭清潔工具發展的潛在商機，經慎重研究，果斷決定調整産品策略，針對市場空白點，全力開發家政機器人産品。相關研究歷時五年，每年投資逾5000萬元，佔該企業銷售收入的5%以上。後來的事實證明，這一投入是及時的，也是值得的。2008年，金融危機爆發，企業代工的訂單減少三成，價格下降20%，已無利潤可言，就在此時，其自主研發的“地寶”成功上市，企業轉危為安。目前，科沃斯“地寶”、“窗寶”系列産品已佔據國內智慧清潔機器人市場60%以上份額，全球有3000多萬個家庭正在使用其産品。

　　轉型不一定轉行

　　外貿企業的轉型，並無一定之規。如果説有的企業因及時轉軌、大膽“起跳”而成功，江蘇晨風集團則以立足本業、精耕細作而見長。該企業是一家大型紡織服裝代工企業，這類企業近年來往往不被外界看好。但公司管理層認為，勞動密集型産業和代工業務並非就一定沒有前途，“轉型升級”也不見得一定就要“轉行升級”。他們算了一筆細賬：目前我國服裝行業的人工成本雖然上升，但實際上也就佔全部成本的15%~20%，並非不能接受；且從服裝行業自身的特點看，其産品需求較為多樣化、個性化，品質提高的餘地大，而相應産品改良的投入卻相對較少、見效較快，因而是有潛力可挖的。立足這一認識，公司上下沉下心來，認認真真地在管理、服務和工藝“微創新”上下功夫。去該企業參觀的人，經常可以發現一些員工自己設計的、所費無幾卻十分有效的小工具。特別是該企業在標配的縫紉機上加裝了一些小夾具，居然就在很大程度上解決了長期困擾業界的軋邊不齊、釘扣不牢的大難題。

　　産品品質的提升，鞏固了企業的銷售渠道，增強了企業的定價權，也提高了企業的收益。目前，已有多家國際知名品牌商與該集團結成了緊密的合作關係，優衣庫一年四季對其確保下單，並通過銷售返點的形式與其分享利潤，南韓的不少進口商也紛紛要求“包廠”。在業內，晨風被譽為“不生産品牌的品牌企業”。

　　企業改造要抓住線頭

　　企業的內部挖潛要下功夫，還要有章法。無錫市第一棉紡織廠是一家歷史悠久的老國企，一度患有典型的“老國企病”，經營頗為困難。領導班子認真研究後認為，企業效益差，固然與老職工多、負擔重有關，但更大的問題在於物耗、能耗高；而物耗、能耗高，固然是因為裝備落後，但更與流程管理缺乏系統的解決方案有關。企業要改造，這才是“線頭”。有鋻於此，無錫一棉潛心開展“兩化融合”，在資訊化的前提下進行技術改造，形成了由傳感網、ERP和電子商務組成的完整流程管理體系；同時，打破傳統的運轉管理和作業方式，實施全流程革新操作法，使巡迴線路和作業順序更合理。短短幾年間，公司效益大為好轉，技術水準大幅提高，目前年産高檔紗線30000噸、織物5000萬米，銷售額20多億元，已成為同業魁首義大利的有力競爭者。

　　成功多元化的關鍵在人

　　多元化經營是不少企業轉型發展的重要方向，但在實踐中，真正能夠多路並進、處處奏凱的案例尚不多見。匯鴻中鼎公司做到了。該企業原係一家從事輕工業品出口的中小國企，註冊資本不過千萬，且連年虧損，實施多元化戰略後，很快發展成為一家兼具內外貿、實業投資和房地産經營業務的大型控股企業，企業凈資産超10億元，年度銷售達100億元左右，業務遍及一百多個國家和地區。特別難得的是，新興業務普遍發展迅速，規模已超過了傳統的輕工出口業務。即使僅就外貿而言，來自輕工出口的利潤也僅佔1/3強，其餘部分均來自船舶、機械、有色金屬等新興業務板塊。

　　對此，該企業管理層的解釋是“關鍵在人”。該企業堅決實施人事、分配製度改革，通過強化競爭、優化激勵，理順了企業內部的管理體系，打造了多元化戰略所需的人才隊伍。改革後，該企業一線業務骨幹的收入最高可達400多萬元，高於大部分“老總”；另一方面，也有80多名績效不佳、始終達不到工作要求的員工被安排內退，其中超過1/4是與公司老總同年入職、甚至是有私交的資深員工。

　　清晰的改革導向，促使公司內部形成了走向一線、精研業務的良好風氣。改革前，公司有業務人員100余人，管理人員200余人，改革後則有業務人員300余人，管理人員100余人，對比十分鮮明。一大批來自各方的優秀人才被吸引到公司旗下，醫藥公司本部的100多人中，碩士以上學歷的佔了30%~40%，總經理本人就是科班出身的醫藥博士；化工産品進口板塊的人員主力，是從海企集團批量引進的經營人才，有經驗、有渠道，懂外貿、懂行業，來後迅速形成了一個較為成熟的經營團隊，迅速打開了工作局面。