作者：上海復斯管理諮詢公司總經理 趙春明

　　經過轉制早期的簡單化發展之後，許多科研院所開始在創新發展模式上進行積極的探索，如設立院（所）科技發展基金、加大科研投入；確立重點産業化項目，並按照“立項-研發-産業化”這樣的戰略發展範式進行産業化發展；在商業模式上，更是嘗試了各種做法（在某院甚至有13種之多）。但真正建立起創新發展模式且在産研結合上真正走通的，並不多。

　　近幾年，國家實施創新發展戰略，很多科研院所抓住機會，建立起國家及各級地方政府的重點實驗室、工程技術研究中心、工程研究中心等技術硬體系統和科研平臺，獲得的國家科研資金也逐年翻番。很多本已走入嚴重困境的科研院所，重新獲得了發展下去的機會；同時，生産製造企業也在構建研發體系，民營高科技創業團隊又正在大量涌現，科研院所面臨前所未有的威脅。因此，對大量轉制科研院所而言，本輪發展機會雖然很好，但很可能是最後一次機會，必須做好最後一搏的準備：對創新發展模式進行深度構建，確保“十三五”期間切實建立起功能性的創新發展體系，真實步入産研迴圈的良性發展通道。否則，隨著科研基建規模下降、國家科研體制改革深入、其他類型企業創新能力形成，在創新發展模式上不去走、不真心走或沒能走成的科研院所，又將面臨轉制早期“斷奶”的痛苦和隨後的發展困境。

　　承載如此重大發展使命和極高要求的“十三五”規劃，需要建立在迥異於以往的、高能級的理論認識和技術方法上，在重點工作領域要有實質性的、層次性的提升和突破。

　　一、在“主體類型演化”的大背景下思考當前問題和未來發展

　　研究院所、設計院所、工程公司、生産製造企業、金融類企業、電商等等，都是經濟生態中的具體“物種”，即（企業）主體類型。

　　轉制以來，科研院所的主體類型一直在演變中，未來還會進一步演變。主體類型之所以演變，除了科研院所轉制早期的特殊原因外，根本上是兩類戰略性因素增強後的結果：一是在技術競爭地位提升的同時技術週期大大縮短，原來圍繞技術轉移、轉化、普及、升級和淘汰而形成的固有産業格局正在發生重大變化——各類主體都力圖尋找和確立新位置、新身份；二是業務模式（商業模式）成為重要競爭方式，需要企業在整個商業生態中尋找並構造有利的業務模式——主體類型定位的內容性構成。

　　很多科研院所轉制之後，在主體類型演化上，沒能正確處理研究院所類企業主體和生産製造類企業主體之間的關係：一邊倒的從前一種主體轉變成了後一種主體，科研主體性質和研發能力丟掉了，結果相繼陷入“子公司長不大，總部又成了空殼子”的發展困境。近幾年，還有些生産服務性研究院所，在廣泛市場機會的引導下，正快速向設計院類主體轉變，即科研主體性質不斷弱化而設計院主體性質不斷強化，導致：既有業務缺乏技術競爭力，增長乏力；技術儲備嚴重匱乏，新業務出不來。

　　“主體類型演變問題”是一級戰略問題，而很多科研院所當前認識到的問題和所採取的做法多屬二級戰略層次。僅在二級戰略層面努力是不夠的，接下去首先需要的是“主導演變進程”，而非在演變之下被動的解決問題。

　　主體類型演變是事實也是趨勢，關鍵在於：科研院所能否在戰略的頂層智慧上認識到這個層次，用戰略發展手段替代自然發展手段，積極介入和引領主體類型的演化進程——向複合多種主體類型成分（科研院所、設計院所、工程公司、産業公司等）的高級主體演變，而非僅僅在各主體類型之間做非此即彼的簡單變換。

　　現行的企業戰略理論主要是滿足同類型企業之間競爭需要的，整體上稱為“同類競爭戰略”。對於正處於轉型發展中的科研院所，同類競爭戰略存在框架性缺陷，必須用“非類趨向戰略”加以指導：戰略定位上增加“主體類型定位”；戰略手段上增加“業務模式升級”和“主體類型構造”；戰略措施上增加“匯聚基礎要素，變異資源特質”、“定制商業環境，建立價值新秩序”、“重塑組織模式，構造多級能量迴圈”和“整合管理體系，操控複雜機體”。

　　二、以“三個高級化”為主線，系統規劃“十三五”發展方略

　　對於很多科研院所而言，“十三五”戰略規劃的研究重點不主要在外部市場環境，而在自身內部條件——主要是以下三個層面：

　　第一層面：運營模式高級化

　　很多科研院所的業務運營系統比較粗放：業務單位獨立經營、封閉生産，通過業務單位增加或人員規模擴張提高運能（銷售能力和生産能力）。這種方式不僅不利於系統整合業務開展，而且也不具有可持續發展意義——在規模達到某個邊界值後，負面效果就會凸顯，進而成為制約繼續增長、尤其是高品質增長的阻礙力量。

　　面對“十三五”時期的巨大發展機會，研究院所當前在業務運營層面的做法，需要有一個大的能級提升，在開放且整合的技術方向下，建立大容量、高能效的業務運營系統，否者很難打開大發展的內生動力通道。而這一切需要以經營思路和組織邏輯的重大突破為前提——它們是運營模式高級化的關鍵，是制約運營系統能級提升的“天花板”。

　　第二層面：業務模式高級化

　　業務模式在內涵上包括三個方面：業務形式、盈利模式、開展方式（行銷方式、競爭方式、建設方式、生産方式等）。當實踐中強調後二者時，常稱為“商業模式”。

　　業務模式高級化的直接方式很多，如：形成適應業務類型不斷增加和複雜化的業務發展邏輯和商業模式；優化業務組合，提高業務整體品質；升級業務模式，獲取更多高端系統業務，提高業務附加值；通過推廣和應用更多的新技術，提高業務的技術競爭力，獲取差異化競爭優勢並提升盈利水準；通過將核心技術産品化，實現規模化發展等。

　　同時，從加強業務基礎建設和業務管理方法入手，能間接提高業務模式的高級化程度，如：推進標準化和模組化水準，提高規模化定制能力；完善項目（群）管理，提高人力資源虛擬使用水準；細化、規範産品和服務各環節成本，梳理各業務單位關聯業務活動（行銷活動/生産活動）的經濟關係，構建和完善多品類、多環節、多主體的院所經濟權配置體系等。

　　第三層面：主體類型高級化

　　主體類型高級化的目的，是形成“強科研+強産業（産品類/服務類/工程類等）”的組織特質、形成“科研貢獻産業、産業反哺科研”的良性迴圈，從而步入創新驅動、轉型升級的創新發展之路。核心是解決産研的結合關係，即如何在企業內部實現“兩類資源”、“兩種主體”和“兩個體系”的結合——科研資源、科研主體與科研組織體系，同業務資源、業務主體與業務組織體系的結合。

　　可圍繞以下內容對主體類型高級化進行規劃：主體類型定位，確定主體類型長期發展目標和“十三五”階段發展目標；主體類型構造，“十三五”階段的目標組織形態與運作模式；創新發展路徑，技術創新、業務模式升級及二者配合使用與綜合創新；創新項目開展模式，科研及其成果産業化/業務化工作模式；既有業務的創新發展模式等。

　　總體看，運營模式高級化和業務模式高級化互為表裏——“業務”是運營系統的“內容”，高效、高能的運營系統加上高品質的業務，才能實際實現高經營價值和高發展水準；主體類型高級化在資源基礎、能力類型、組織架構和工作系統上，根本決定了運營模式高級化和業務模式高級化的程度——前者是後二者的“空間”，後二者雖有各自獨立優化提升空間，但只能在一定程度內。三者之間存在行動的關聯性，戰略規劃時，應將它們置於同一個框架體系內做系統思考。

　　各研究院所應結合自身的實際情況，在三個高級化上確定各自的“痛點”，並以此為靶點做出針對性的個性化方案。

　　三、重視戰略診斷，徹底解決認識的障礙問題

　　當前，科研院所和科研人員的歷史包袱很重：第一，以前失敗原因尚未厘清，共識程度低。此前各種做法失敗的原因沒有得到根本、共識性的解釋，再行動缺乏前提；第二，缺乏更高層次認識和指導，停留在爭論、懷疑和猶豫不前的狀態；第三，認為各種模式都用了、各種方法也都嘗試過了，不相信能有什麼新理論、新方法或新認識可以解決問題；第四，環境競爭壓力與發展現狀使大家日益感到恐慌。在諮詢實踐中，我們經常聽到科研院所中高層有這樣的困惑：科研院所作為一類物種是否有存在的合理性？——小的有創業公司，大的有産業集團，自身所屬的集團也在組建新的科研主體，科研院所是創新主體的中間物種，長期存在的可能性、合理性很成問題。

　　不破除上述組織心理障礙，就無法轉入到面向未來的行動上。各科研院所需結合自身，就若干認識問題進行高水準的分析，並形成明確結論，用更高層次的發展理論解釋歷史、指引方向。

　　為此，科研院所在編制“十三五”發展規劃時，建議將戰略診斷作為一個獨立的階段和完整的成果加以呈現和討論，在達到統一認識的同時，也達到提升認識的目的。這樣才能凝聚更廣泛的群體、以更好的知識準備和更建設性的心態參與到後續戰略制訂中。