“早幾年有人勸我投資房地産，説一轉手的利潤可以抵得上幾百人的廠子幹一年的純利潤。但我膽小，掙不了這種快錢。”項建忠用“膽小”來形容工科男骨子裏的執拗勁兒，他説，“做實業，就要耐得住寂寞、擋得住誘惑。”

　　這位有著20多年機械行業履歷的企業家，的確有過多次的選擇機會，但最終還是認定製造業，在一條道上，一步一個腳印，走到了今天。

　　伴隨著他所領導的浙江通力重型齒輪股份有限公司發展壯大，逐步進入引領行業發展的第一陣營，項建忠也讓人們看到了他一路走來的穩健和專注。在最近參加的一個EMBA研修班裏，同學們都親切地稱呼他為“大象”。起初只是同學之間的小樂趣，沒想到多念幾次，項建忠對這個昵稱越發喜愛了，除了與名字契合的高大身材，最重要的還是大象給人的穩健印象。

　　買設備，投技改，眼睛都不眨一下

　　農家出身的項建忠，只讀了半年高中就不得不輟學務工。他的第一份工作是在農機廠當學徒工，每月工資僅9元，隨著技術逐漸熟練，工資翻倍了。從那時起，他明白了技術決定價值。後來，項建忠隻身去溫州工作，白天上班，晚上讀夜校，憑藉著對知識的渴望，努力修完機械製造、設計和公共關係學等課程。

　　1990年，項建忠以5萬元起家創辦了一家農機廠。那時的項建忠不會想到，有一天自己企業生産的設備會替代進口設備，登上央視春晚的舞臺。他只是踏踏實實地製造一台台機器，獲取製造業一分一厘微薄的利潤。

　　20世紀90年代中期，國內減速機廠家主要生産老式減速機，産品價格低、缺乏競爭力。項建忠受到全球知名機械企業震雄集團創始人的啟發，決定實施“差異化戰略”，通過組織研發力量，研製出了“通力”為標誌的模組式齒輪減速機。

　　2006年，他又有一次轉行的選擇，是瑞安人熟門熟路的汽配項目，還是減速機的升級——風力發電增速齒輪箱？他選擇了産業升級，躍入被大型國企壟斷的重載行業，做增速機。

　　在很多人看來，這是極其驚險的一跳。為了解決眾多的技術問題，一家當年銷售額只有兩億多元的小企業投入技改資金1億多元。3年技改資金超過兩億元。但項建忠成功了，從那一年開始，公司增長速度提升到了40%以上，此後保持著年增30%的均速。

　　2009年，香港十大富豪之一、合和實業董事局主席胡應湘到通力考察，看了通力製造的齒輪箱産品，大呼：“一家民營企業能造出這樣的設備，不簡單！我就是要找這樣的企業合作。”如今，通力公司已經和合和實業建立了合作互訪的機制。

　　技改投入見了成效，項建忠更是“大手大腳”搞轉型升級。近年來，通力不斷從瑞士、德國、美國引進300多套先進的齒輪加工和檢測設備，一些設備加工和檢查的精度堪比國家級檢測中心標準。一些産品技術已達到國際先進水準。

　　在通力辦公室，辦公室主任楊威打開企業歷年引進的設備清單：“這臺是德國進口的數控齒輪磨齒機ZP125，僅購買價格就超過了1200萬元；這臺數控齒輪磨齒機ZP20也是德國進口的，進價也超過了1000萬元；這臺齒輪檢測儀同樣是德國進口……”

　　學習全球行業經驗和頂尖技術，通力已自主開發十一大系列産品，10個産品具有自主智慧財産權專利，並參與兩項工業齒輪箱國家標準制定，負責起草4個中國齒輪行業中小功率通用減速機行業標準。

　　面對員工們津津樂道的一句話——“項董買設備，投技改，眼睛都不眨一下。”項建忠説：“低端製造業向高端製造業邁進，離不開技術革新和設備升級，身為製造業大軍中的一員，我們的員工應該深深知道，今天投入的資金會在不久的將來産生效益，幫助企業立於不敗之地。”

　　分股份，留骨幹，財散人聚記心頭

　　通力把15%的股份分給骨幹員工的壯舉，成為媒體爭相報道的溫州實體經濟發展“重頭戲”企業股改的樣本，一度被外界點評為“大手筆”。

　　在項建忠看來，股份合作制是資金合股、勞技合作及各種因素的優化體現。通力經歷股改“再造”，確認了股權，實現了企業治理結構及制度的完善，符合上市企業的要求，對企業持續發展非常有利。

　　而讓員工持股，使員工成為企業真正的主人，員工會把企業當做自己的家和自己的事業來潛心經營，與企業同呼吸，共成長。不但保證了企業人才的穩定性，並大大提高了企業生産效率與競爭力。

　　來自江西省修水縣的何蕓，在通力工作9年，從一線員工一直做到技術部部長。在股改中，他身份從員工變成股東，因為他獲得了公司“技術崗位股”的獎勵。通過吸收和鼓勵骨幹員工入股的方式，如今成為股東的骨幹員工已有30多位。

　　項建忠談到，股改作為民營企業改革的一個重要手段，最終要靠企業家的意識，源自“內生動力”的股改，才能達到“改”的效果，優化的效果。否則，即便企業變成了“股份公司”，仍然只是換上了一個名稱而已。

　　“財散人聚，財聚人散。這是先賢留給我們最基本的道理。”項建忠説，企業的競爭，歸根到底是人才的競爭、人的知識的競爭，人才一定程度上已成為企業成敗的決定性因素。

　　通力現有480多名員工，其中有110余名員工是引進人才，主要涵蓋管理與技術部門，其中具有中、高級職稱者數十人。怎麼把高級人才用好、留住，既要讓員工共用企業發展的成果，又要完善企業管理的結構和制度。

　　通力在完成股權分配及確認後，著手進行現代化企業管理的一系列制度。首先要建立股東大會、董事會、監事會和各項規章制度，即“三會一制”，同時實施企業所有權與經營權分離，即“兩權分離”。

　　“企業管理職業化是企業發展的必然趨勢，董事會聘請職業經理人來經營，而董事會也能對職業經理人進行應有的監督、考核，使企業導向不致偏差，推進企業上規模、上檔次。”技術出身的項建忠在經歷20多年的實戰後，談起企業管理也頭頭是道。

　　在經濟新常態下，他又大力呼籲溫州在積極加大人才引入的同時，也應注重對本土人才培育和發展。針對藍領、高管、本科以上等不同人才，予以不同力度地扶持。“沒有第二産業的發展，談何第三産業的繁榮，政府應當從政策等多方面鼓勵做精、做專的中小企業。”項建忠所做所看所思所想都在製造業。

　　價值觀，人生觀，文化分享鑄企魂

　　在林垟，別的企業的員工都羨慕通力的職工。“因為我們企業的福利好。”來自西安的通力職工周貴冬説，企業每逢過節都會發禮品。去年春節，他就收到滿滿幾大箱的禮品，包括蘋果、梨、食用油、飲料、啤酒等。當他載著禮物回家時，不少同鄉投來了羨慕的眼光。

　　“這種分享如和風細雨，潤物細無聲。”項建忠倡導的企業文化的核心在於分享，在精神層面的分享之前，先要在物質層面提升員工的歸屬感。

　　除了企業成立25年來從不間斷的過年過節福利，通力幾乎每年為每位員工開展免費體檢，為員工辦理保險，每年一次探親假，報銷來回路費等。早在2006年，通力的職工就住上了標間化的宿舍，每個房間配有彩電和空調，還設有公共健身房和書屋。

　　在項建忠看來，提高員工福利，不是增加成本，而是提高生産力，它能幫助企業提升産出和降低成本，提高企業市場競爭力。

　　“在製造業打工，每個月工資能不能按時發到手，家裏出了急事有沒有錢可以應對，是一等一的大事。”項建忠也曾將年輕的汗水揮灑在生産線上，對於企業職工的煩憂，他感同身受。

　　因此，通力在絕不拖欠薪資的前提下，還成立了企業愛心互助基金。該基金主要面向因家庭遭受災害或發生家庭變故導致生活困難的員工，或本人及直系親屬患重大疾病者的在崗職工，最高資助資金為兩萬元。

　　物質生活有了保障，員工對企業有感情，工作中對自身就有要求。為了更好地激發員工的潛力，通力會針對不同崗位、不同學歷的員工，定期組織員工技能培訓，通過這種方式為員工能力增值，進而留住員工。

　　“企業管理者要把自己管理企業的經驗、價值觀、人生觀等很好地分享給員工，要創建一種分享文化，讓知識與智慧通過分享，快速、充分地流動起來，並在流動中實現員工素質的提升，這也是企業無形資産的增值。”

　　最近一次2015年品質月啟動儀式上，項建忠主講德國工業4.0考察回來後的感受，與員工分享了德國工人對産品品質的嚴謹和苛求，德國工廠對實業的堅守和執著，還有他對工業4.0的思考以及對工匠精神的解讀。

　　“夢想一定有，我把它放在心裏。做實體經濟一定要沉得下心，力求穩健。”項建忠説，“不管是通力，還是瑞安別的企業，在新常態下，都有很長的路要走。我們要低頭拉車，也不能忘了抬頭看路。作為瑞安工商聯主席，我會向政府傳遞聲音，希望關注中小企業的成長環境，關注下一代企業家的培養。”