10月15日，2015年第12場銀行業新聞例行發佈會在京召開，中國民生銀行行長助理石傑介紹了該行全面啟動的公司銀行大事業部改革的相關情況。本次改革按照“前臺一體化、中臺專業化、後臺集約化”的目標，對公司業務板塊行業事業部、産品事業部、分行公司業務，以及總行行銷管理職能、中後臺管理支援職能進行全面整合和變革，建立大事業部制運作體制。倪子 楊長生

　　事業部改革的先行者

　　早在2007年下半年，民生銀行就開始全面啟動公司業務事業部改革，把高風險的公司業務從支行和分行集中到總行，成立産品金融事業部和行業金融事業部，實行專業化運營。截至2014年末，民生銀行公司業務各事業部累計實現責任利潤660億元，存款規模達到2480億元，貸款規模達到3621億元。可以説，民生銀行的公司業務事業部改革順應了市場競爭環境變化，抓住了經濟高增長帶來的發展機遇，取得了突出成績。

　　2007年以來，民生銀行持續關注、研究、考察國際先進銀行事業部制領先實踐，持續優化事業部模式，對事業部體制有了更為全面深入的認識和理解。這就使得民生銀行對於銀行總體轉型和全面流程再造的頂層規劃及設計能力，以及組織實施大型改革的執行能力都有了極大提升。

　　大事業部改革時機成熟

　　如今，企業發展日益多元化、集團化，客戶金融需求日益多樣化、綜合化、複雜化。這就要求銀行的業務規劃、市場行銷要全國一盤棋，要整合內部業務資源，建立起針對集團型客戶行銷協同機制，為客戶提供一體化一站式服務。同時，經濟增速下行、經濟結構調整、行業洗牌、企業轉型、客戶期望上升，對銀行客戶選擇、風險識別、商業模式專業能力要求很高，銀行必須集中資源、精準行銷、專業服務。

　　民生銀行認為，必須儘快啟動公司銀行大事業部改革，向“客戶中心型”治理模式轉型。民生銀行已經有了7年事業部改革的經驗和品牌，有領先的改革設計能力和轉型實施能力，特別是民營性體制優勢，所以有信心、有能力實施這項艱巨的改革。

　　向“客戶中心型”模式轉型

　　民生銀行公司銀行大事業部改革，就是將公司業務板塊分散的行業、産品事業部及總、分行公司業務職能進行整合，建立公司及投資銀行事業部。事業部總部對分行區域市場實行矩陣式管理，分行區域一體化銷售與事業部總部專業化管理優勢互補，實現全行公司業務一體化。

　　在設計公司銀行大事業部改革方案的過程中，民生銀行堅持“以客戶為中心”，堅持“前臺一體化、中臺專業化、後臺集約化”，希望通過強化一體化協同客戶服務，專業化産品支援，加大風險管理力度，實現中後臺成本集約，切實解決公司業務的體系分割、管理分散、協同性弱、事業部對分部管理不足等問題，激發公司業務活力，推動公司業務健康、可持續發展。按照民生銀行的規劃，這些改革將在3年內完全落地。屆時，民生銀行將在公司業務方面完成全局性、根本性、突破性的治理模式變革。

　　分步實施穩妥推進

　　除了如何做好統籌管理、如何建立矩陣式治理模式、如何實現前中後臺一體化、事業部和總分行如何做好“業務夥伴”等技術方面的挑戰之外，如何解決改革帶來的利益調整和矛盾衝突的問題，更是艱巨的挑戰。

　　民生銀行此次大事業部制改革實施安排本著“分步實施，穩妥推進”基本原則，將改革實施過程劃分為“改革啟動與總部組建”“試點分部”“做好所有分部組建準備”“全面事業部轉型切換”“改革實施監督評估”五大步驟。針對改革過程的敏感問題，民生銀行特別強調全行上下要以“以客戶為中心”的全新理念統一改革認識、以“民生整體利益最大化”為衡量標準去開展各個層面的工作。

　　在整個改革過程中，民生銀行著力處理好改革與發展的關係，一方面推動轉型變革，另一方面抓好日常發展工作。民生銀行要求全行上下要做好宣傳和溝通工作，實現改革的全流程一體化和無縫對接，以保持團隊、資産品質、客戶和業務發展“四個穩定”，以確保改革平穩推進，順利實現改革目標。