觀點評説

　　對於實體零售商全渠道轉型，大多數人將目光集中在蘇寧、步步高等少數幾個企業身上。前者將線上線下完全打通，在網際網路的道路上漸行漸遠；而後者則借助區域門店集中優勢、多業態佈局，開啟O2O的戰略。

　　然而，“潛力股”天虹商場在轉型過程中不斷探索，最終找到了一條適合自己的全渠道之路。

　　天虹公司以“百貨+超市+X”的組合業態經營，還拓展便利店，推進O2O發展模式，實現從實體店走向線上線下融合的全渠道，從單一百貨拓展到“百貨+購物中心+便利店”的多業態，積極轉型；同時，重視品牌管理和商品經營模式變革，戰略方向和積極性值得肯定。當然在目前消費下行期間內的轉型，可能會帶來短期較大的費用壓力，這也不容忽視。

　　在實體零售全渠道轉型的序列中，有一個“潛力股”被業界忽視了，那就是天虹商場。天虹商場是國有控股的連鎖商業企業，控股股東是中國航空技術深圳有限公司，係隸屬於中國航空工業集團的下屬子公司。到目前為止，天虹擁有65家百貨商場、158家便利店，2014年銷售額234億。

　　之所以剖析天虹商場的全渠道案例，不僅因為它是國內最早試水全渠道的實體零售商之一，更是由於它在轉型過程中不斷探索，最終找到了一條適合自己的全渠道之路。

　　——立體模式——

　　PC端到移動端找到感覺

　　天虹商場的首次觸網嘗試，可以追溯至2010年3月“網上天虹”的正式上線。網上天虹是天虹商城自主開發的PC電商平臺，是深圳首家傳統百貨業的大型綜合性B2C網站，但沒能與天虹旗下60多家門店實現線上線下各類優質資源的充分共用。從2013年下半年開始，天虹商場實施全渠道戰略，初步形成了“網上天虹+天虹微品+天虹微信+虹領巾”的“實體店+PC端+移動端”立體電商模式。

　　“天虹微品”APP于2013年10月上線，天虹的每個店員都可以註冊成為店主。天虹運營團隊會將精選商品定期上傳至天虹微品手機端，“店主”可根據需要在自己開設的“網店”編輯商品。再利用微信、微網志、QQ等社交工具將商品分享至自己的社交圈，提供服務，形成銷售，並獲得分成。微品的模式得到供應商的認可，吸引了越來越多優質的供應商通過微品的平臺來實現售賣。

　　2013年9月，天虹商場聯手騰訊微信打造的天虹應用平臺正式上線。此平臺首先在天虹唯一的購物中心上線，並拓展至全國60家門店。數據顯示，天虹微信公眾號現有320多萬粉絲，每年可以為天虹帶來十幾億的引流銷售額，節省幾千萬的行銷費。

　　2015年下半年，天虹還將推出天虹移動端本地生活服務平臺“虹領巾”APP，利用網際網路將原本鬆散的交易、服務集中起來，為商戶和消費者提供更好的解決方案。

　　——思維轉向——

　　利用微信走輕資産路線

　　接入微信平臺意味著天虹電商思維轉向“輕資産”，投入降低，而收入增大。

　　如果説，微信服務號是建造微信平臺這個龐大工程的地基，那麼會員系統的對接就是支撐微信體系長遠發展的“結構工程”。對會員進行精準化的管理，培養維繫忠誠顧客，真正實現營收的持續增長，這是商家想要利用微信平臺所要達到的最終目的，而實現會員系統和微信後臺的對接是非常關鍵的一步。

　　開通微信服務號之後，天虹把原有的傳統會員系統接入了天虹微信後臺的社交化CRM客戶關係管理系統中。同時，天虹進一步在微信後臺對會員做了精準化的標簽管理。天虹微信後臺現已有六十多個標簽，每一個客戶下面有多個標簽，此後的活動都可以基於這些標簽做個性化的推送。並且活動資訊也從傳統的有字數限制的短信推送，變成了現在定制的圖文發送，加上後臺附送的優惠券，新的推送方法進一步提升了顧客感受。

　　標簽化管理後，天虹不再追求圖文發送後的高閱讀量，要求的是精準發送，活動針對不同的人定制。因為活動資訊有很高的針對性，所以這些資訊也有很高的轉發率。開始做分級式、精準化的圖文管理之後，後臺的取消關注度降低為原來的一半。

　　提案式銷售也是天虹嘗試過的一種行銷方式，節日來臨後，天虹內部運營團隊精選二十款商品，把商品最核心的價值提煉出來，放在相應的場景中。天虹曾為一款實體店銷量一般的女裝做了一個“軟妹子”的專題，銷售當日相當於該品牌實體店一個月的銷售額。生活提案式的微信圖文和銷售的轉化非常可觀。

　　天虹微信上不只賣商品，也會發送許多情感內容，這種柔化的情感行銷內容是原創的，並不強迫顧客消費、參加活動，而通過這種方式喚起顧客共同的情感交流。

　　——考核變革——

　　經營團隊也要網際網路化

　　對於實體店全渠道轉型，一個很大的問題在於管理團隊大多數經營實體零售出身，思維無法跟上網際網路轉型的需求。為了解決這一問題，天虹對原來的考核體系進行變革，將網際網路化相關KPI（關鍵績效指標）作為晉陞考核的重要指標。

　　在天虹，微信並不只是一個簡單的發佈型平臺，而是主營業務中不可分割的一部分，關係到每一個有關作業的員工的績效考核。天虹的每個店舖都有自己的後臺管理系統，為了促使零售團隊向網際網路化轉型，這樣一種組織架構保證了微信可以在天虹落地、生根並開出花來。

　　同時，天虹的服務團隊也做到了網際網路化。天虹的微信平臺帶有人工客服功能，為了加深顧客的親切感，這個客服團隊昵稱為“小天”。客服“小天”有著強大的後臺支撐，除總臺之外，每個門店也都有“小天”系統，為顧客提供售前售中售後解決方案。“小天”團隊的建立初衷是負責訂單的管理，然而久而久之，顧客開始和“小天”進行很多生活方面的交流，顧客跟小天的情感交流越多，忠誠度、依賴度也隨之加深。

　　網際網路化後的服務系統很容易解決了傳統零售不能夠即時響應的弊端。這也讓天虹開始意識到客服可以創造很大的價值，現在，客服“小天”團隊正在向服務行銷的方向轉型，他們將逐漸從服務的角色轉變為行銷的角色。

　　——價值轉化——

　　全渠道擴大了消費溝通

　　筆者認為，全渠道對實體零售商的意義在於擴大實體店與消費者溝通的觸點，將實體店的價值進一步轉化，形成銷售。

　　對於傳統渠道而言，銷售價值的轉化並不那麼容易。如果在報紙、雜誌上投放廣告，這些廣告只能被人看到而並不能被轉發，如何轉化為銷售價值就更無法估量了；傳統實體店的商品呈現形式單一，顧客只能看到實物，而看不到實物背後的故事，自然顧客的購買慾望也未能被完全刺激出來。天虹全渠道轉型的出現讓這一切開始變的簡單。

　　天虹的服務號現有320多萬粉絲，由統一的服務號管理，聚合的服務號是一個很大的廣告平臺，擁有巨大流量；平臺上的資源可以共用，降低了運營成本，客戶體驗也得到充分保證。天虹還利用服務號的優勢在自媒體平臺投放廣告，自媒體渠道的高轉化率為天虹節省了鉅額廣告費用。同時，通過微信自媒體還可以把優惠券作用到每個顧客身上，進而轉化為消費。

　　天虹還利用微信實現了實體店的數字化。天虹旗下每個店舖都可以把自己精選的、爆款商品在後臺通過簡單的方式上傳至前臺。顧客購買後可以直接去實體店提貨，達到為實體店引流的目的。另外，同一爆款線上線下同時賣，加大了成交量，這也成為了天虹門店新的銷售渠道。並且，在天虹的超市裏，每一個商品下都有相應的二維碼，你也會看到有許多虛擬貨架，空的墻壁上放置著商品的二維碼。虛擬貨架的設置加大了超市的銷售品種，顧客可以直接掃碼進入公眾號購買，方便顧客進行更多的選購。

　　（來源：第三隻眼看零售）