愛“搞怪”的人氣明星鄧超正式加盟四川長虹，擔任産品經理一職。這個消息刷爆了近期的朋友圈，成為當下流行跨界、混搭的娛樂圈和實業界擦出的又一朵火花。

　　身處完全競爭類行業的骨幹國企四川長虹，當前正面臨經濟下行衝擊、産業極速更新換代、自身機制活力欠缺的三重挑戰。“CHiQ”、鄧超、粉絲經濟等時尚概念的背後，是面對生死存亡挑戰下，企業迸發出強烈的改革慾望。

　　對於過去一直給人以“軍工品質、老牌國企”嚴肅面孔的四川長虹而言，這一舉動顯得耐人尋味。實際上早在今年初，當長虹隆重發佈其“CHiQ二代”智慧電視時，鄧超就作為壓軸嘉賓，以形象代言人的身份登場，而今更進一步成為企業重要崗位的任職者，也算開了家電企業歷史上的先河。

　　退無可退 迎難而上

　　近年來在各類影視作品、娛樂節目中以活力、時尚形象示人的鄧超，聚集了數千萬的“80”“90”後粉絲，其青春形象和巨大號召力正是謀求從老牌企業向網際網路時代轉型的長虹所看中的。後者更加希望鄧超及其粉絲們，能從用戶體驗的角度，參與長虹新一代主力産品“CHiQ”的研發設計和應用，以抓住年輕用戶的心。

　　作為四川省確定的首批國企改革試點企業，長虹的2015堪稱“改革之年”，通過改組集團公司、全球化公開招聘總經理、發起成立投資基金等方式，長虹正以改革創新謀求戰略轉型，以期成為網際網路時代中年輕、時尚和智慧化的新企業。

　　“儘管有過輝煌，但長虹正面臨生死存亡。”長虹控股集團公司黨委書記、董事長趙勇坦言，“新一輪産業革命正在席捲家電産業，身為完全競爭類的國企，唯有改革才能激發活力、實現産業轉型。”

　　長虹的輝煌時代在上世紀90年代，作為當時國內當之無愧的電視品牌“老大”，號稱每3個家庭，就有1台長虹電視。然而，隨著網際網路的興起，電腦、手機、移動終端、個性定制等對民眾生活的滲入，傳統産品開始風光不再。

　　“在很長時間裏，長虹甚至都不再是業內討論的對象。這種被邊緣化的感覺甚至比被人痛罵更可怕。”趙勇説。

　　家電作為耐用消費品，對宏觀經濟的反應最為靈敏。以電視起家的長虹過去11年年均複合增長率超過30%，但在最近3年勢頭開始減緩。今年以來長虹周邊保持增長的經銷商幾乎為零，甚至出現“腰斬式”下滑。上半年長虹銷售增長12%，增幅跌入歷年低谷，市場前所未有地“冷”。

　　與此同時，新一輪産業革命正在席捲家電行業，以網際網路戰略、智慧化服務為代表的創新浪潮使得商業模式發生顛覆性變化。以做硬體見長的長虹，電視機業務不斷受到衝擊，近千億規模，利潤只有幾個億。

　　從3年前開始，網際網路時代對消費者需求、市場和産品形態變化影響就開始顯現。以前電視形態很單一，電視臺放什麼，觀眾就看什麼。無論生産企業事先做了多麼詳盡的調研，但依然是廠家驅動型生産，解決不了消費者想看什麼的問題。

　　長虹公司發展管理部副部長何心坦説：“隨著機頂盒等新的技術革命興起，‘顛覆式’的行業後來者開始出現，小米盒子、樂視電視，幾乎徹底打破了傳統商業模式。他們的硬體可以送，相當於給了消費者一個開放入口，企業由後續服務産生收益。這迫使我們這些傳統家電企業自我反思，重新來認識做了這麼多年的産品。”

　　被逼到懸崖邊上的企業，從上到下危機感緊繃。“網際網路時代，硬體是誰做的已經不重要了，關鍵在用戶是誰的。”何心坦表示，“産業新格局大約3年就會形成，留給我們的時間不多了。長虹要麼轉型，要麼死掉。”

　　嚴峻挑戰面前，長虹仍然受自身國企僵化體制束縛：經營層行政化嚴重，黨委書記、董事長雖然有建議權，但任命權依然在政府。董事會和經營層高度重合，董事會成員大量介入日常經營，經營層擅自越過董事會進行重大決策等現象，導致責任不清和效率低下。此前長虹新産品研發到面市週期長達8個月，難以適應家電行業白熱化競爭。

　　“缺乏效率是很多人認為國資應退出競爭領域的主要理由，但問題是退不退的了。長虹規模已達千億，沒有任何一家民企能接盤。”趙勇説，“數萬職工每年工資都要發50多億元，這些錢都得從市場找。只能迎難而上，主動改革。”

　　三箭齊發 混改提速

　　相比公共資源類、壟斷類國企，競爭類國企面臨的市場壓力更為突出，增強競爭活力、實現産業升級成為推動混改的最大動力。長虹改組集團公司、全球化公開招聘總經理、發起成立投資基金，三箭齊發。圍繞理順政府與企業關係、董事會與經營層關係、股權多元化推動混改進入實質性階段。

　　首先，集團公司改組，理順政府與企業關係，圍繞轉型升級配置資源。今年6月，四川長虹電子集團有限公司正式變更為四川長虹電子控股集團有限公司。“其實過去國企很多的問題都是理不清與政府的關係帶來的。政府直接進行經營管理，要考核銷售收入、各種指標，許多事項都需要政府來批。”趙勇表示，“這是公司改組後首先要改變的，政府明確作為國有股東的角色和權益，按照十八屆三中全會要求，從管資産向管資本轉變。”

　　對企業自身而言，集團公司改組也推動了母公司與子公司之間的關係理順。趙勇坦言，“過去下屬子公司管得比國資委還細，母公司成了‘小國資委’。改革之後，公司內部同樣也要逐步向管資本轉變，母公司主要負責戰略和資源配置。”

　　記者了解到，改組後的長虹正在積極推動“瘦身計劃”，不符合未來轉型戰略的全部裁撤，並圍繞産業升級展開資産並購談判。趙勇表示，長虹最近幾年幾乎沒有大的並購，主要是過去企業轉型戰略不清楚。現在戰略清楚了，“挂上號的談判”隨時都有5、6個，與騰訊、阿裏等也建立了良好的戰略合作關係。

　　其次，理順董事會與經營層關係，首次面向全球公開招聘總經理，提升公司治理水準。董事會與經營層高度重疊、決策效率低下和權責邊界模糊是中國國有企業的一個普遍性現象。在長虹經常會發生一件事——“既要總經理批，又要董事會批”，甚至到現在連企業的能源費也要找趙勇簽字，“人浮於事”的機制根源就在於此。

　　長虹改組控股公司之後，明確提出“董事會和經營層分開”，包括總經理在內的所有經營層完全市場化。公司黨委經過慎重研究決定，按照“外大於內”原則，由5名外部董事和3名內部董事組成董事會，以提高決策用人權、提升專業水準，防止“內部人控制”。其中5個外部董事主要來自管理、技術、法律、財務等方面的專家教授，最年輕董事是電子科大領導大數據實驗室的一個“80後”教授。

　　今年7月，長虹宣佈面向全球公開招聘總經理，經營層完全市場化，這在全國地方國企中尚屬首例。這一舉措頓時引發了業內精英與長虹的頻繁接觸，被視為長虹混改邁出的實質性一步。

　　再次，發起成立股權多元化投資基金，突破國企投資體制束縛，既引入市場機制，又保證國有資本控制力。“層層審批讓國企投資受到很大束縛，並購超過凈資産10％就要省甚至國家國資委來批。為了等一個蓋章，我曾經在北京待了9個月。”長虹規劃部部長陳曄説，“長虹近5年都沒有重大資産並購行為，眼睜睜錯過一些好項目。”

　　目前長虹正在發起成立三隻總規模150億元的投資基金，合作方有純國有、也有民資。除了風險投資基金外，長虹都不謀求大股東地位，但保留“一票否決權”，希望既能突破現有投資體制束縛，又能引入市場機制、保證投資符合企業轉型升級需要。

　　作為傳統家電企業，長虹需要同時介入到過去很陌生的網際網路、物聯網領域，人才缺乏是最為突出的問題 。陳曄表示：“無論是産品還是所有的生態鏈，靠企業自身短期不可能完成，業界通行的做法都是通過並購來實現。”

　　“長虹集團經過這些年的運作已經有了4家上市公司平臺，未來可以作為新産業投資的退出渠道。對未來産業發展有幫助的、相對前沿的技術，我們可以通過基金來做大，將來通過長虹的上市公司來回購，有了變現渠道，這是很多私募都對我們感興趣的重要原因。比如感測器是未來物聯網技術的關鍵，如果我們聯合各方資本整10個億的基金投入，這條路嘗試一下是走得通的。”

　　更為重要的是，長虹期望通過股權多元化的基金模式改變投融資決策機制。陳曄表示，“過去國企的投資基本是兩類，一類是老闆拍板，拍對了皆大歡喜，拍錯了誰來擔責？特別是經濟發展這麼快，今天對的可明天不一定對。比如長虹的手機業務，當年也是賺了錢的，現在不行了。這就導致了誰也不敢決策，尤其是現在産業發展很快，企業內部都要層層批，部門之間通過一份文件都要1個月，效率太低。”

　　“所以我們想引入第三方機制，在新産業的投資方面通過基金來決策，借助他們的專業團隊和完整的遊戲規則，來保證公司在産業投資方向上的正確。”陳曄説。

　　去行政化 創新驅動

　　與星光四溢的新任“産品經理”鄧超相比，“80後”陳科宇的知名度顯然不是一個量級。但作為長虹第一個産品經理的他，卻是長虹“去行政化”的第一聲號角，成為這輪改革中，重構這家老牌國企權力架構的人。

　　“過去國有企業是控制管理，資源都是按等級、權力來分配。這種分配的執行的精度很高，不會犯大錯，但是這種制度安排對今天這個行業變化是不適應的，網際網路+需要‘顛覆式創新’。”趙勇坦言，“我們嘗試建立産品經理人制度，以此為核心來配置公司資源，未來要用3年時間實現企業權力架構的重構，這對企業內部衝擊極大。”

　　“80後”的陳科宇，正是從20人的小團隊做起，直到現在有了一個由1000個“80後”組成的團隊，他們的目標很簡單：為年輕用戶設計産品。100多位小夥伴們用了9個多月研發了電視與移動終端的系統協同。“現在年輕人可以在電視上邊看節目邊盯著股票、刷朋友圈。電視與移動端融合，實現了最大的産品形態創新。”陳科宇介紹，“這給我們帶來了22項核心專利的項目。如果放在以前，研發週期起碼2年以上，但網際網路時代，沒人會給你留這麼多時間！”

　　“産品經理不是什麼新事物，很多民營企業十年前就開始這樣做了。但國企的行政化色彩很濃，權力部門化，做一個産品的業務被分成N座‘小山頭’，大家各管一攤，協調方面效率低下。”陳科宇説。

　　陳科宇説：“現在我們打破條塊分割，一個産品從生到死，都有産品經理和團隊負責，未來銷售收入的10%由團隊分享。不需層層彙報，專注産品本身，賺得多分得也多。這種去行政化模式成長速度非常快，以前研發要半年到1年，現在已經縮短2到3個月。”

　　技術出身的陳科宇實際上一開始並沒有經營的經驗，對於在國企裏面做管理模式的變革，他也沒什麼信心。但是，在負責這事1年之後，他看到了成功的希望。

　　“以前20人時，積極性都很難調動，現在1000人反而積極性非常高。長虹這樣一個老國企，告別了一個純粹硬體開發銷售的時代，變成了一個以用戶為中心，服務和創新為導向的網際網路新時代。我們要保持與同行業的競爭力，要在這個行業發聲，在實現個人價值的同時，真正為長虹找到一條適合發展的商業模式，立足於這樣一個變革的網際網路時代。”陳科宇説。

　　為了進一步激發競爭活力，長虹還拿出2000萬元成立孵化基金，鼓勵員工內部創業。陳曄介紹：“員工提出的想法要經過公司評審，公司投15到20萬元，3到6個月之後覺得可行，就放到公司的孵化器，類似于天使投資。我們現在跟綿陽、成都和深圳政府、院校和配套企業合作，搭建創客空間，一切都是為了增強活力。”

　　長虹的改革目前已初見效果：“去行政化”加速、産品研發週期減半、智慧社區等網際網路轉型戰略開始為市場所認知，但競爭類國企到底怎麼改革，全世界也沒有先例。

　　“中國經濟最初的動力就是國企改革，直到現在也是轉型升級的主動力。我本人是堅決的改革派，對於長虹這樣的競爭類國企，不改革只有死路一條，但是國企改革本身就是世界性難題，沒有成熟的模式可以借鑒，必須在頂層設計框架內，進一步厘清認識、明確目標，積極穩妥地推進。”趙勇説。