筆者以為，前述兩點對C端市場的價值沒有對B端市場的價值大，個人的新視野更多的是種遊戲，個人的新活動維度則可能連遊戲都稱不上。真要做B端市場，這可以從軟體商業模式的變更上找到啟示。

　　上週末，全球首個大疆無人機4S店正式落戶昆明，無人機正走向普通消費者。

　　實際上，無人機是一種在B端（對企業）方向大有前途的産品，但公眾更多把它用在C端（對消費者）方向上，這也許與大疆的成功有關。但如果把無人機局限在C端市場上，由於市場的狹窄和硬體産品受摩爾定律作用，會有很多企業面臨經營窘境。那麼，無人機的價值到底在那裏？

　　抽象點來看，無人機相當於給人一種新的視野和活動維度，所以它能創造的價值與這兩點相關。新視野比較容易理解，無人機最早的應用，比如地圖測繪用的就是這種新視野。新活動維度則是指低空這空間資源，比如順豐物流嘗試用無人機送貨。

　　筆者以為，前述兩點對C端市場的價值沒有對B端市場的價值大，個人的新視野更多的是種遊戲，個人的新活動維度則可能連遊戲都稱不上。真要做B端市場，這可以從軟體商業模式的變更上找到啟示。

　　舉個例子，IBM最開始的商業模式是一體化的，那時候電腦剛出來，讓行業用戶直接使用電腦是很困難的，但電腦確實可以對行業的效率提升做出巨大貢獻。為了解決這矛盾，IBM採用的方法是軟硬體一起做，讓行業用戶拿到的是完整可用的方案，但用戶需為此陸續支付費用。這一模式的表現形式是把軟體放在解決方案裏，而用戶買的是整個方案，每單很大，按合同來收取費用。

　　接下來軟硬體越來越成熟，所以微軟的賣軟體License模式就起來了，用戶只需要為各種軟體分別付費，很多解決方案可以自己組裝和開發。到現在的SaaS（軟體即服務）則讓軟體的選擇更加靈活。這看似與無人機不搭界，但其實有著本質的關聯。

　　今天的無人機對行業用戶而言，相當於當年剛出現的電腦：一邊是潛在的價值；一邊則是導入非常麻煩。行業用戶也許有嘗試的勇氣，但讓每個人都從頭搞一套管理系統這是非常困難的。

　　反過來，這意味著IBM當年那種模式更適合現在的無人機，要讓行業用戶能很容易地導入無人機來系統優化自己的效率，那麼賣的應該是方案而不單是無人機。銷售模式也不再是四處賣無人機，而是要和重點的行業用戶簽合同，這顯然和做C端市場無人機完全不同。

　　上述模式是否成立有三個關鍵影響因素：統一的規則、可靠的技術以及商業模式。商業模式和技術都比較好理解，這裡最難的是統一的規則。企業通常渴望自由的市場，但真正的自由似乎只能在規則下面實現，這點在無人機的B端應用上會體現得非常明顯。

　　空間作為一種公共資源，沒規則肯定是不行的，這就和我們不能想像沒交通規則的馬路一樣。規則本身是平等的基礎，理想狀況就是經常説的“法無禁止都可行”，這樣平等就等價于在同樣的規則下每個實體都可以發揮自己的長處，再優勝劣汰。但這是理想狀況，往往比較難。

　　筆者建議規則的建立可以有以下兩種模式：一種是純粹試錯型，簡單講就是先沒規則，大家各行其是，到一定程度再根據具體情形來提煉出規則；另一種是預先定義相對寬泛的規則，這需要預置一些基本前提並推導。

　　從現實情況看，大多時候是第一種。這模式很多時候確實穩妥，但它不利於培養長期視角，進而影響有些投資。而無人機的B端業務需較多投入，所以需要長期視角，這也意味著第一種模式其實對無人機的應用並不利。

　　人的想像力總是比現實跑得快，這在文學上導致了科幻小説的出現，在創業大潮裏導致了VC模式的出現。而賺錢的慾望正是這想像力的最好催化劑，再加上供應鏈的成熟，結果就變成了所有産品都是概念的輔助，而不是單純想做産品。現象就是無人機火的時候遍地都是無人機，機器人火的時候遍地都是機器人。

　　不過，無數現實證明不能創造獨特價值的企業(不管因為技術、管理、産品、模式還是渠道等)，最終都會走到盡頭。

　　（作者為財經專欄作家，本文首發雷鋒網）