在中國成為世界第二大經濟體的當下，"海外並購"説的不再是外國企業大舉進軍國際市場，而是中國企業的"走出去"。據商務部統計，2015年民營企業出口7月份當月增長4.6%，領跑全國各類企業出口。

　　如今，在"一帶一路"政策實施背景下，極具市場競爭力的民營企業已然成為"海外並購"熱潮中的主力軍，民企海外並購佔比在持續快速上升。據普華永道數據顯示，2014年前三季度，中國民營企業海外並購交易數量達120宗，是國有企業交易數量的兩倍之多。

　　獲得核心資源促進轉型升級

　　為什麼如此多的民營企業選擇海外並購？這些外來的"和尚"又有哪些"真經"能如此吸引人？"6年前，我們成功研發了用於奧迪A6車型底盤懸挂系統的鋁轉向節機加項目，這是一項突破，但同時我們也缺少生産鋁轉向節原材料所必需的鋁毛坯加工技術，而這項技術僅被幾家歐洲企業掌握。"吉林省通用機械有限責任公司董事長李吉寶回憶道。為了爭取發展時間、搶佔高端市場，李吉寶帶領團隊成員到歐洲尋找合作夥伴。彼時恰逢歐洲金融危機，不少當地企業都陷入了經營困難的泥潭，正在積極尋求外部幫助。此時進行海外並購，對於中國企業來説可謂天時地利人和。經過多番考察和討論後，通用機械決定選擇德國凱撒鋁製品成型技術有限責任公司作為初次海外並購的合作夥伴，這在當時也引起不少人的質疑："為什麼不選擇規模更大、更有影響力的公司呢？"

　　對此，李吉寶表示："凱撒公司雖然規模不大，但它是業內知名的鋁鍛汽車零部件企業，主要為蘭博基尼、賓士、寶馬、奧迪R8以及一些航空和醫學方面做配套設施。企業雖然規模不大，走的卻是高端路線，這和我們通用機械的發展思路不謀而合。"最終，通用機械憑藉自己大批量的生産能力、技術研發能力等，成功地打動了凱撒公司，獲得33.34%的股權，成為其控股股東。更為寶貴的是，它同時也獲得了凱撒公司的技術和客源。

　　其實，通用機械也並購過規模和名聲較大的海外企業。就在成功並購凱撒公司後，為了掌握高端的鋁鑄鍛技術，通用機械又瞄準了C2FT公司。C2FT公司成立近百年，是德國奧迪的原配供應商，由於當時歐洲經濟萎靡，企業經營也陷入了困境。"對我們來説，並購C2FT不僅能夠使我們掌握更先進的技術，而且還可以順利進入德國奧迪的採購系統，"李吉寶説，"雖然如此，但並購這樣一家經營困難的公司，也有把我們拉入泥潭的風險。在反覆討論後，我們認為機會還是大於風險，於是在2012年完成了對C2FT40%的股份收購，成功地把C2FT公司的鋁鑄鍛技術引入國內。"

　　通過並購，通用機械實現了國外先進技術的引進、消化，不僅極大地提高了企業的效益，還為企業贏得了各高端客戶的關注和青睞，並從"通用製造"轉向"通用智造"，企業年銷售收入也由2006年的不足5000萬元，一躍為2014年的13億元。

　　由此可見，民營企業的海外並購之舉大多是為了獲取行業先進技術、更多的客戶等核心資源，以拓深産業鏈，促進企業轉型升級。萬達集團董事長王健林就曾向媒體表示："萬達加大國內外並購步伐，其中一點就是為了佔有稀缺資源。國外文化、金融等産業資源，特別是上游核心資源，基本上被歐美公司瓜分，中國企業只有通過並購才能得到。"尋求強強聯合擴大互利共贏

　　民企進行海外並購是為了更好地實現自身發展，而國外企業又豈能做"賠本買賣"？在中國民企的海外並購大潮中，國外企業也收穫了自己的"碩果"。例如，通用機械的兩次收購，將歐洲的先進技術引進到中國，但也將更廣的中國市場開放給了歐洲的企業，兩者結合實現了雙贏。

　　通用機械並不是海外並購互利共贏的特例，2014年，有志於做世界第一的兒童用品製造商的好孩子兒童用品有限公司，為了打開體量最大、最為成熟的美國市場，先後於1月、6月成功並購了兩家世界知名兒童用品品牌。

　　“我們之前有非常強大的産品研發能力和生産製造能力，但缺乏進入國際市場的渠道。通過並購，三方可以資源互補，而‘好孩子’也將進入一個高度爆發的成長階段。”好孩子集團董事局主席宋鄭還説，“好孩子並購Cybex（賽栢克斯），是‘強強聯合’。Cybex是德國高端新銳兒童用品品牌，同時也是品牌經營的高手。而收購成立已近百年的美國兒童用品公司Evenflo（伊萬芙諾），看中的是它在美國消費者心目中的品牌地位。在北美，它不僅佔據了最高份額的中低端消費市場，而且擁有穩定高效的行銷平臺，直接向沃爾瑪、Amazon.com等零售商銷售。是我們實現‘中國産品向中國品牌轉變’的成功嘗試。”

　　這兩次成功的並購，不僅給“好孩子”帶來了巨大的效益，也確實使合作方獲利頗豐。儘管Cybex、Evenflo在本土擁有很高的知名度，但若想在全球打開市場，卻面臨著資金不足、産業鏈不完善、面臨風險大等問題，這也是兩家公司發展的瓶頸。而與“好孩子”合作，則可以幫助他們突破這一瓶頸。正如Cybex創始人Martin先生、Evenflo全球産品創新總監AndrewAntil所説：“之所以選擇與‘好孩子’走到一起，是因為三方的合併是完美的‘零重合’——Cybex有頂尖的品牌經營能力和産品設計能力，Evenflo有成熟的品牌、供應鏈與渠道服務能力，好孩子則擁有強大的研發能力、優勢互補，集團未來將引發一場嬰兒用品行業的核聚變。”

　　“原本我們的合作夥伴正打算退出嬰兒車市場，專營兒童汽車座業務，因為與我們的合作，他們的嬰兒車業務很快就起死回生，並迅速發展壯大。與‘好孩子’合作後，該公司的老闆深有感觸：‘我在好孩子發現了一座金礦’。”宋鄭還表示，“從經營角度來講，不是好孩子並購了Evenflo，而是Evenflo擁有了‘好孩子’這個大平臺，我們開放了‘好孩子’的研發、渠道、供應鏈與他們對接，給Evenflo在全球市場的經營注入了更強大的活力和資源。”

　　重視多元差異實現深度融合

　　雖然民營企業在海外並購熱潮中的表現十分搶眼，但從其經營現狀來看，由於對當地法律法規規避不善、文化融合能力差等，中國民企的並購之路也並非一帆風順。跨國並購決非簡單的資本運作，文化的融合、團隊的重組、環境的適應等，都是民企海外並購需面臨的挑戰。

　　通用機械的海外並購開局也有些艱難。李吉寶坦言道：“我們和凱撒的談判歷時兩年，幾經波折。凱撒公司最初對與我們合作非常謹慎，不但封鎖一切技術資料，謝絕到工廠參觀，還提出遠高於我們評估價格50%以上的並購價格。”在談判多次受阻後，通用機械決定轉變策略，邀請凱撒公司到自己的工廠進行一次深入的參觀，以展示其自身的技術和研發實力。

　　“他們來了以後，談判進行的還比較順利。但也出現過意外情況，差點使談判功虧一簣。”李吉寶回憶起來，還頗有感觸。“有一次，因為我們忽視了文化差異和飲食習慣，在與凱撒工作人員一起用餐時我們點了養殖的林蛙和豬血，德國人對此表示不可思議，這甚至一度影響了談判進程。我們仔細解釋後，得到了他們的理解，但我們也吸取了教訓，在以後的就餐過程中，我們都會提前制定菜譜，並由專人進行審核，避免因為飲食等文化差異問題造成誤解。”

　　當然，只要應對得當，這些問題也是可以規避的。“好孩子在海外並購兩家企業後，三家公司在共同的使命引領下，調研了各國當地的市場需求，充分理解了歐美各地的消費理念和需求，迅速建立了面向未來的組織架構、人才團隊和組織文化，平穩地度過了東西方文化的整合期。”宋鄭説。

　　可見，要想成功地進行海外並購，除了需具備較強的實力，擁有一定的自主經營和創新能力，還需要對各國的政策環境和文化背景有必要的了解，這樣才能更好地完成企業的轉型升級和長久發展。