“1-7月份，我們集團實現銷售44.1億元，銷售保持穩步提升。”談到公司今年的業績，濟南華聯商廈集團股份有限公司（下稱華聯集團）董事長李茂年一字一頓的回答中透露著堅定和自信。

　　這個遠高於行業平均水準的數據只是華聯集團20年創業史的一個縮影，頂著傳統同行及新興電商的雙重競爭壓力，華聯集團從一家僅4000平方米的百貨店成長為現今擁有50多家各類門店的大型商業集團。

　　“之所以能走到今天，”李茂年説，“一是堅持自己的發展戰略，更重要的是，我們一直在創立一個偉大的團隊。”

　　本版撰稿記者張恒

　　逆流而上

　　“零售業本來就已經處於‘戰國時代’ 了，這兩年又冒出個電子商務，説沒有壓力那是假的。”談起零售業當前所處的環境，李茂年坦陳，華聯集團的壓力不小，並表示部分同行業企業甚至陷入了迷茫。

　　然而，就在傳統同行和新興電商雙重競爭壓力之下，華聯集團仍然交出了一份華麗的“成績單”。

　　李茂年提供給記者的一組數據顯示，2014年，華聯集團銷售收入同比增長12%，比全國100家重點大型零售企業商品零售額平均0.4%的增長水準，整整高出了11.6個百分點。

　　更為具體的數據顯示，上述100家企業，有75家當年零售額出現同比下降，像華聯集團一樣實現了兩位數增長的，一共只有11家。如此看來，説華聯集團是零售業界逆勢增長的佼佼者並不為過。

　　而就在今年剛剛過去的前7個月，華聯集團銷售收入再度實現了5%以上的增長，向好勢頭不減。

　　而這一增長勢頭，只是華聯集團20年創業歷程的一個縮影：從1995年9月華聯商廈開業算起的整整20年間，華聯集團由最初一家百貨店發展成為擁有50多家門店的大型商業集團，營業面積從單店時的4000平方米擴張到現如今合計近50萬平方米，員工由最初的500人增至上萬人，累計實現銷售收入超過530億元，累計實現利稅超過25億元……

　　“傳統同行的壓力，新興電商的壓力，都是客觀存在的，我們説了不算，我們能做的，就是繼續積極發展，穩紮穩打……”透過李茂年的話語，記者感受到的卻是堅定的信心。

　　三個里程碑

　　“要説華聯為什麼能走到今天，我覺得戰略、決策很重要，也就是如何拍板的問題。”李茂年説，華聯集團的成功，正是得益於過去20年間幾次重要的拍板。

　　1986年，年僅24歲的李茂年成為華聯集團前身——西市場百貨商店的經理。三年之後的1989年12月，以西市場百貨商店為主體、十余個小百貨商店合併組建的西市商場開業，當時的商場只是一棟二層簡易磚樓。又過了三年，1992年6月，西市商場正式更名為濟南華聯商廈，正是這一年，商廈二期工程五層營業樓開工建設。

　　“1995年華聯商廈新大廈的開業應該是華聯歷史上第一個里程碑，”李茂年一邊回想當時的情景一邊告訴記者，之所以這樣説，是因為以此為起點，華聯開始了“從一個沒有任何裝修和豪華設備的比較落後的地區性中小型商場向一個現代化的、向國內外開放的大型百貨店的過渡”。

　　1995年之後新型商業崛起、外來商企殺入、傳統商業式微，濟南商業競爭日趨白熱化。李茂年也開始思索華聯新的發展方向。

　　這次，李茂年選擇了剛剛萌芽、競爭還不激烈的超市業態。2002年，嘉華購物廣場、華聯超市嘉華店同時開業，用李茂年的話説，這是華聯發展史上第二個里程碑。

　　至於第三個里程碑，李茂年沒有説太多，但是言辭之中，他顯然對其寄予了厚望，那就是2014年下半年進軍便利店業態。“其實華聯鮮超便利店項目我們醞釀了好幾年，直到去年（2014年）才成立專門的部門運營這個項目。”李茂年表示，項目剛剛起步尚難言盈利，主要是做服務、做品牌，但他認定這是個趨勢。記者了解到，截至今年8月底，華聯鮮超已經開了25家門店。

　　洗手間理論

　　“我常跟員工講，世界級的競爭一定是細節的競爭。”談到華聯集團的“逆流而上”，李茂年認為，公司獨特的企業文化是其得以生存發展的重要“法寶”，而華聯集團企業文化的核心之一便是細節文化。

　　説起細節，李茂年給記者舉了兩個例子。

　　第一個例子關於停車場。

　　上世紀九十年代，李茂年出國考察，讓他印象最為深刻的一點是，當地幾乎家家有私家車，很多家庭不止一輛，他隱約意識到，總有一天中國的各大城市也會是這個樣子，也因此，在後來嘉華購物廣場的建設中，他格外重視停車場的建設。

　　“2002年建設嘉華購物廣場的時候我們就建設了樓頂立體停車場，到現在嘉華二期停車樓項目的施工建設，停車場還在不斷擴容。”李茂年介紹説，屆時，嘉華購物廣場可以提供700多個車位，“七八萬平米營業面積的商超，配備700多個停車位，這個比例在全國同行業裏邊也算是比較先進的”。

　　“我們之所以要不遺餘力的建設停車場，是因為我們自己深有體會，如果你到一個地方辦事，車停不下，會非常不方便，只有讓顧客方便地停車，他才會願意來，願意多來。”李茂年語重心長地説。

　　第二個例子是洗手間。

　　作為一家擁有上萬名員工的大型商業集團的董事長，李茂年至今仍親自過問衛生間的工作，記者聽聞華聯集團工作人員的這一介紹時也有點吃驚。

　　對此，李茂年的解釋是，“世界級的競爭是細節的競爭”，衛生間可以從一個側面反映出一個企業的管理水準。正是基於這樣的理念，李茂年堅持衛生間的跟進和定期彙報制度。

　　除了企業文化，李茂年認為標準化管理以及學習力也是華聯集團能夠“逆流而上”的重要原因。“無論是企業文化還是標準化管理、學習力，歸根結底是為了什麼？就是為了創立一個偉大的團隊，一個偉大的組織……”李茂年説，這才是最最重要的一點。

　　本報記者對話李茂年：“寧可少賺錢，不去冒風險”

　　談華聯鮮超：“做好了賠錢的準備”

　　山東商報：你提到，2014年下半年進軍便利店是華聯集團戰略發展上的一個里程碑，這一年來運營得怎麼樣？

　　李茂年：華聯鮮超這個項目，實際上我們已經醞釀了好多年，後來我發現，光醞釀不行，既然認定是個趨勢，就必須下功夫去做，所以去年我們成立專門的組織，抽出專人來運營這個項目。

　　山東商報：已經有多少家門店了？

　　李茂年：截至今年8月底，華聯鮮超已經開了25家門店。

　　山東商報：業績怎麼樣？

　　李茂年：畢竟去年才剛剛開始，我們現在還不考核業績，讓他們放手去做。其實從一開始，我就做好了賠錢的準備，我們現在要做的工作，就是怎麼去贏得客戶，贏得客戶的口碑，做好最初的積累。至於説業績，開到100家能保本就可以。

　　談電子商務：“現在多看少動”

　　山東商報：原來華聯集團面臨的競爭還只是線下同行之間的競爭，現在又出來個電商，你怎麼看待電商？

　　李茂年：確實是這樣，零售業本來就已經進入“戰國時代”了，現在又冒出一個電商，搞得人很迷茫，我們現階段只能説積極發展，穩紮穩打。

　　山東商報：在與網際網路結合方面，華聯有沒有戰略上的考慮？

　　李茂年：集團層面已經成立了一個部門來研究這個問題，但是現階段我們不想有太多的投入。為什麼這麼説呢？目前來看，實體店搞電商，大多數都是虧損的，都是在摸著石頭過河。當然話又説回來，大趨勢在那裏，又不能置之不理，所以我們現在多看少動。

　　談商業地産：“寧可少賺錢，不去冒風險”

　　山東商報：國內部分同行業企業都在做商業地産的開發，華聯集團有沒有這方面的考慮？

　　李茂年：對，萬達就是個典型的例子，他自己做地産開發，又在自己的項目裏做商業。

　　華聯現在沒有地産，但我們也有商業地産方面的考慮和嘗試，形式上有租賃，有收購，有自持物業，也有股份制的合作，當然這些都是我們的嘗試，我們的主業還是商業。

　　山東商報：商業地産可能利潤率更高？

　　李茂年：有這個可能，但是風險也更大，對於風控的要求也更高，也就是負債率和利潤率的問題。從華聯方面講，我們不想有太高的負債。我們寧可少賺錢，也不想去冒這個風險。