到底怎樣設計薪酬制度才算合理？彰力用豐富的案例介紹了銷售團隊薪酬晉陞體系設計的幾個主要模組。

　　基本工資：就低不就高

　　彰力認為，給銷售人員的基本工資不能高，高了就變成保障高。基本工資到底是高還是低，取決於這幾個要素：一是隨著銷售週期的延長，基本工資也要越高。銷售週期是指平均的從客戶的接觸到成交的時間。銀行職員對個人的一次接待可能完成一次銷售，他的週期就要短，但銀行對公的週期要長，所以對公一定要比對個人的基本工資高。此外，基本工資是浮動的，不同的業績基本工資不一樣，浮動直接和業績有關。一般給銷售人員降工資，他們會不高興，但是不降的話成本又偏高，開掉又需要賠償。用浮動基本工資就可以解決這個問題。還有更重要的是，要設定保護期工資，解決辦法是針對業務人員兩個月的保護期，管理人員四個月的保護期，比如説業務人員的基本工資是1900，剛來的業務人員發2800元，但是兩個月之後的底薪是多少，現在不知道。能做到什麼樣的業績，就可以拿多少的工資，這樣就解決了風險的問題。

　　業績提成：發現金

　　正如彰力為深圳那家能源科技公司所設計一樣，他認為，首先，所有的人業績提成的比例是一樣的，不能説管理人員多一點；第二條，提成一定要盡可能地用銷售額，不要用利潤，用銷售額才能算得明白，幹得有勁。哪怕這樣也許會影響到利潤的問題，但企業可以考慮用其他的方式來限制一下成本。畢竟只有銷售額銷售人員自己清楚，這樣可以保障公開透明，如果按利潤，老闆不願意公開，也沒有説服力，甚至會引發銷售人員猜疑；第三條，提成一定是發現金，基本工資轉賬，發現金主要是為了刺激其他人；第四條，提成可以關聯應收賬款，第一個月到賬全額，第二個月到賬98%，依此類推，但是一直要有關係，可以控制一下，讓它少一點，因為企業本身是有資金成本的；第五條，提成預留風險金，預留年底分紅。如果有10萬元，只發7萬元，還有3萬元年底再發。

　　冠軍獎勵：重精神輕物質

　　對每個冠軍團隊，每個月，每個季度，每年都要有一個獎勵，而且獎勵要重精神，輕物質。主要收入還是來自於提成。

　　一次性獎勵：一生只拿一次

　　就是在員工職業生涯中只會拿一次的獎勵，如新人獎、破蛋獎，或者在接下來業績第一次達到某一個標準給他一個獎勵。

　　有一種一次性獎勵叫業績對賭獎，將獎勵跟目標關聯，但又不是績效目標考核。例如有員工不大努力，這就需要實施領導驅動，給他一個業績對賭獎。如果他説這個月能做80萬元，那你就跟他説，如果做到100萬元就給你獎勵一萬元，但是做不到他就要給你2500元。這樣做的好處就是領導也有自己的目標，這個是公司分配給他的，拿一萬塊錢“賭一賭”。

　　團隊開拓獎：差別非差額

　　彰力強調，團隊開拓獎是一種差別獎勵，而不是差額獎勵。按照彰力給深圳公司所設計的薪酬制度，任何人銷售業績達到100萬元後均有資格帶團隊，拿團隊提成，團隊管理者還可以按照固定的公式拿團隊開拓獎。只要是銷售員的業績達到了團隊的成績，就按團隊發。團隊也是按照業績和人為維度來計算，帶的人不一樣，給的錢也就不一樣。

　　（陸志霖）