毋庸置疑，諾基亞是一個偉大的企業。150年的歷史中，它曾多次遇險，也屢屢化險為夷；曾因勇於創新而崛起，也因瞻前顧後而衰敗。

　　【紙漿磨坊變身手機巨人】

　　據諾基亞網站記載，公司歷史可追溯到1865年，當時的礦業工程師伊德斯坦建造了兩個紙漿磨坊，並以第二個磨坊所在地——諾基亞鎮的名字來為公司命名。當時，伊德斯坦只想造紙，不想擴張業務。他退休後，同伴接管公司，才增加了發電業務。

　　一戰後，諾基亞瀕臨倒閉，多虧芬蘭橡膠公司注資挽救。1967年，諾基亞與芬蘭橡膠公司、芬蘭電纜廠合併，形成了當代諾基亞公司的雛形。此時，它主營五大業務：橡膠、電纜、林業、電子、發電。

　　此後，諾基亞成立電子部，生産通訊網路設備。1979年，諾基亞開始研發第一代無線通訊（1G）網路標準，1982年造出第一台基於1G網路的車載電話。1991年，世界上第一次基於第二代無線通訊標準GSM（2G）的通話在赫爾辛基完成。1992年諾基亞發佈了世界第一款GSM手機。

　　這時的諾基亞業務過於廣泛，其中家電業務虧損嚴重，財務狀況惡化。1988年，時任總裁凱拉莫不堪重負而自殺。他的繼任者進行了公司瘦身，剝離電視和電腦産業。

　　1992年，總裁奧利拉作出公司歷史上最重要的決策——剝離橡膠、膠鞋、造紙、家電等産業，專注于電信業。他把視線放到歐洲以外，將北美、拉美、亞洲作為主戰場。結果，手機産品意外暢銷，公司不得不重建供應鏈才能滿足供貨。

　　1998年，諾基亞成為全球最大手機廠商，産值在5年間增加了4倍。這一霸主地位維持了10年。

　　【在智慧手機競爭中挫敗】

　　1998年，諾基亞聯合摩托羅拉、愛立信、三菱等共同成立塞班公司，研發塞班作業系統。該系統問世不久，西門子、三星、松下、新力愛立信等相繼成為授權使用者。塞班成為當時最受推崇的作業系統，2007年一度佔據智慧手機市場的62%份額。

　　順風順水時，往往暗藏危機。2007年，蘋果公司的iPhone問世，基於多點觸控技術的全新用戶界面，重新定義了智慧手機的概念。智慧手機不再僅僅是行動電話，而是兼具電話和電腦功能的小型移動設備。繼蘋果iOS系統之後，谷歌2008年推出了安卓系統。iOS和安卓的面世，開始侵蝕塞班的市場份額。

　　其實，諾基亞早在2002年就研發出觸屏技術，2005年研發出面向網際網路的手機作業系統Maemo，受到業內好評。然而，公司決策層錯認為佔據市場優勢的塞班將繼續成為主流，輕視了移動互聯網浪潮的力量。

　　自2009年底開始，摩托羅拉、三星、LG、新力愛立信等終端廠商紛紛宣佈終止塞班平臺的研發，轉向安卓系統。2011年，塞班的市場份額被安卓超越。

　　為應對危機，諾基亞聯合英特爾，在Maemo的基礎上推出新的作業系統Meego，以抗衡iOS和安卓，但僅生産了一款機型就宣佈放棄。

　　緊接著，諾基亞與微軟結盟，希望憑藉windows phone翻盤，未能如願。2013年，諾基亞索性將手機業務以37.9億歐元的低價賣給微軟，品牌授權費16.5億歐元。至此，諾基亞手機帝國徹底傾覆。

　　【盤點鼎盛時期的失誤】

　　一是坐失戰略先機。

　　據記者了解，諾基亞是第一個研發觸控屏技術的公司，它開創了智慧手機時代。但隨著人們對手機上網、互聯互通、即時娛樂的需求增加，以通話為導向的塞班系統已不能滿足消費需求，而以移動網際網路為導向的iOS及時填補了這一真空。

　　長期負責諾基亞代工事務的比亞迪駐芬蘭辦事處代表羅賓告訴記者：“如果諾基亞早認識到這一點，提前做部署，早早完善並推出觸控屏技術和Maemo作業系統，結果就不一樣了。”

　　有觀察人士認為，當時的諾基亞高層從財務角度出發，極力維護盈利能力強的塞班系統，對於代表未來方向的研發團隊沒有給予應有的重視。時任總裁卡拉斯武沃後來對決策失誤並不否認。

　　二是錯過翻盤機會。

　　在失去先機的情況下，如果能夠及時發現和彌補短板，也有望一決高下。然而，一步錯，步步錯。在索愛、三星宣佈放棄塞班系統後，諾基亞仍執意收購塞班公司，推出了並不成功的塞班升級版。

　　羅賓記得，在iPhone 3上市後，諾基亞公司上下仍被塞班輝煌的成績衝昏頭腦。一些工程師對他説：“蘋果出一款機器才賣多少部？我們一款能賣幾十萬部。”

　　三是加速自我潰敗。

　　面對蘋果和谷歌的挑戰，諾基亞自亂陣腳，在推出不成熟的Meego失敗後，又高調與微軟結盟，宣佈只搭載windows phone，不用塞班，也不用安卓。

　　當時的全球銷售經理蘇珊（化名）對此十分氣憤：“與微軟合作可以，但是還沒生産出windows phone手機就宣佈不做塞班和Meego了，這不是自己把退路堵死了嗎？”

　　【對中國企業的啟示】

　　諾基亞興衰歷程，對中國企業不乏警示和啟迪。

　　啟示一：既要鼓勵自主創新，又要善於管理創新。

　　諾基亞很早就建立了電子部，領導層支援、鼓勵研發人員自行研發，並一直負債運營了15年。據公司史料記載，這個時期的工作為後來電信研發奠定了基礎。

　　諾基亞對軟、硬體的鑽研一度做到極致。“內置天線”、“彩鈴”、“貪吃蛇”，都展示了創造力。蘇珊記得，諾基亞最輝煌時每年推出400款産品，其中不乏經典設計。

　　芬蘭駐華大使古澤森對記者説，諾基亞能夠根據時代變化不斷自我調整，“如果沒有強大的創新能力，是做不到這一點的”。

　　不過，也有一些人士認為，諾基亞內部創新環境過於寬鬆，團隊負責人很難向工程師和設計師下達指令。

　　諾基亞前項目經理勞倫斯告訴記者，諾基亞研發人員自我決定內容和進程，項目主管無權干涉，“他們根本就不拿你當回事”。勞倫斯認為，這種“散漫”的模式也是導致無法快速推出成熟作業系統與蘋果和谷歌抗衡的一個原因。

　　對於中國企業而言，既要為研發人員提供相對寬鬆、自由的環境，提供必要的財力和政策保障；同時也要以戰略佈局為先導，設定方向和時間表，這樣才能保持競爭力。

　　啟示二：要設法保持企業活力，培養戰略敏感性。

　　諾基亞前總裁奧利拉對媒體説，公司一度缺乏戰略眼光，忽視軟體研發，面對競爭對手的傲慢，以及企業內部官僚作風等，都是遭受挫敗的原因。

　　華為前駐芬蘭代表胡德波認為，企業要想做得長久，就需要有一種能夠激發和保持活力的體制。“如果整個組織都陷入一種惰性，高層搞政治鬥爭，員工缺乏拼搏精神，那麼企業對外部變化的感知能力肯定會下降。”

　　從高層來講，則應居安思危。一個企業如果能夠成為行業規則制定者、市場壟斷者，日子會比較舒服，但也容易看不清對手。一旦發生革命性變化，則壟斷地位盡失。世界進入資訊時代後，産業調整速度加快，有些機會轉瞬即逝，這對決策者的戰略眼光提出了更高要求。

　　啟示三：為求新生，必須經歷痛苦轉型。

　　轉型是企業自我成長、自我演進的必經之路。有些轉型是痛苦的，甚至伴著血與淚。但轉型成功後，則會打開新局面。

　　胡德波説，諾基亞在如日中天時，如果能及時看到時代苗頭，提前啟動自我轉型，也許不會像後來那麼痛苦。但是，在巔峰時期做出自我割捨，是需要很大勇氣的，“而且越是成功的大企業越難自我割捨”。

　　IBM及時把筆記型電腦業務賣給聯想，轉而從事公司軟體諮詢服務，現在盈利能力非常強。蘋果公司也是經過多次痛苦轉型才找到現在的定位。

　　對於中國企業來説，如果預見到遲早要轉型，就要做好充分的心理準備，佔據主動，選準方向，提早部署。

　　新華社北京8月13日電