在中國長城資産管理公司11層俯瞰金融街的辦公室中，出身農行的公司總裁張曉松和《經濟參考報》記者暢談著他的大投行攻略。

　　“中國不缺商業銀行、不缺保險公司、不缺證券公司，真正缺的是像高盛、摩根一樣的投行高手。新常態下，資産管理公司運用並購重組等投行工具，發揮了金融央企‘盤活存量’的社會責任。”這位武漢大學經濟學博士書卷氣十足的外表下卻也難掩湖北漢子特有的犀利與幹練。

　　畢業伊始，張曉松投身農行，從最基層的營業所做起，26年時間歷任荊門市分行副行長、湖北省分行國際業務部總經理、總行信貸管理部總經理。2002年，張曉松調任長城資産管理公司副總裁，11年之後成為這家資産管理公司的掌門人。

　　雖然是一步一步實幹鍛鍊出來的，但他對理論研究的興趣不下于業務。身為中央財經大學兼職教授的張曉松，數年間撰寫了《銀行客戶授信管理實務》、《中國金融業走出去發展戰略研究》、《農業與農村金融可持續發展研究》等多部著作，還在《金融研究》、《理論前沿》等頂尖學術刊物上發表了20多篇金融理論文章。

　　張曉松直言，當下他最關心的是長城資産轉型這一課題。面對“資産管理公司時下轉型發展的路子是寬了？還是窄了？”的疑問，張曉松的答案是——以“金控集團”為構架的資産管理公司當前的發展機遇很多。他給長城資産新的定位是——“適應新常態、融入新常態，抓住機遇、發揮優勢，為新常態下中國經濟的轉型升級服務，並在服務經濟轉型升級過程中實現自身發展”。

　　在張曉松看來，必須抓住三個機遇，即做大不良資産業務的機遇，做強並購重組業務的機遇和拓展“輕資本”業務的機遇。

　　並購重組的存量“盤活”之道

　　“國家處於經濟結構調整期，許多大的企業、新興企業和國家鼓勵的産業，都需要産業升級、結構調整，這都需要通過並購重組手段幫助企業引技、引資、引智，這是國家經濟發展的導向，也是需要我們中央金融企業發揮長處的地方。”

　　《經濟參考報》記者採訪時注意到，張曉松辦公桌上電腦的WIND金融資訊終端定格在協鑫整合的分時圖上，8月12日復牌後股價摸高到13.25元收盤，重組上海超日（後更名為協鑫整合）是他最得意的投行業績之一。

　　2014年3月，“11超日債”事件爆發，成為國內債市首個違約事件，上海超日高達58億的債務黑洞甚至一度引發行業性風險。長城資産第一時間介入，採取“破産重整+資産重組”的模式重組上海超日。首先，通過破産重整解決58億高額債務，以附條件保函形式收購“11超日債”，保證了“11超日債”全額兌付。同時，引入行業龍頭協鑫集團作為主要重組方，注入優質資産，最終達成恢復上市條件。

　　“並購重組業務是多贏，是真正的‘盤活存量’。上市公司恢復了經營，恢復了信譽，可以恢復上市；重組方協鑫集團整合了上海超日的産能，完善了光伏行業鏈佈局；長城資産操作這個並購項目抓住了商機，也進一步打造了品牌。這些加在一起就體現了並購重組業務‘盤活存量’的社會效益。”張曉松給《經濟參考報》記者算了一筆賬，首先，通過重組上海超日，妥善解決了國內首例公募債違約事件，保護了6000多戶債券持有人10億元的權益，維護了社會穩定；其次，幫助瀕臨破産的上市公司走出困境，恢復生産，盤活了超日的産能，使其重獲可持續發展能力；第三，減輕了社會壓力，穩定了員工的就業；第四，推動了光伏行業資源的有效整合和産業升級，生産恢復了也增加了利稅。這些問題解決好了，不僅履行了化解金融風險的金融央企社會責任，也創造了企業效益、社會效益。

　　對於做強並購重組業務的目的，張曉松的視野並非僅放在長城資産自身一隅，而是站在了更高層面。“中國經濟進入調整期，三期疊加的壓力很大，黨中央和國務院也反覆強調必須要加快結構調整、盤活存量，在這個過程中，長城資産作為中央金融企業，有為國家經濟發展做好服務的責任，所以要加大並購重組業務的力度。”

　　而且，並購重組也是提升不良資産價值、化解金融風險的重要手段。張曉松給記者列出一組數據：中國長城資産成立16年來，累計收購處置金融不良債權本息合計近1萬億，幫助四大國有銀行、數十家股份制銀行、數百家農村信用社和信託公司化解金融風險、盤活信貸資金。在此過程中，解決了100多萬戶企業的債務鏈問題，特別是通過開展並購重組，化解了196億元的金融債權風險，安置職工就業6.5萬人，幫助60多戶企業免於破産，幫助10多家面臨退市風險的上市公司獲得新生。

　　“有別於其他金融機構主要以增量方式支援經濟增長，資産管理公司的獨特之處是通過盤活存量服務經濟發展，而並購重組是最為有效的存量盤活工具之一。”長城資産的案例不勝枚舉，通過資産重組拯救了瀕臨退市的“PT渝鈦白”“ST超日”和“ST東盛”；作為副主承銷商成功推薦“晉西車軸”實現IPO；通過債權重組使經營困難的“西北軸承”重煥生機；通過企業託管使瀕臨破産的“齊魯賓館”涅槃重生；以“股權投資+資産重組”的模式支援上工申貝和信威集團等製造企業海外並購；實現“信邦制藥”“科迪項目”的上市。

　　張曉松告訴記者，長城資産已成功運作、並基本定型的主要有“九大類模式”，包括“不良資産並購重組”“債權收購+借殼上市”“非金收購+債轉股”“破産重整+資産重組”“定向增發+並購重組”“債務重組+股權重組”“資管計劃+並購重組”“健康養老産業投資+上市公司並購重組”和“債務重組+資産並購注入”等。

　　特別是近兩年來，長城資産圍繞環保、醫藥、物流、新能源、新材料、新技術等國家重點行業和戰略新興行業，累計開發並購重組項目150多個，創新了10多種並購重組的新模式。下一步，還將聯合相關上市公司，共同發起設立機器人行業、高端裝備製造業、環保行業、醫藥行業等並購基金，確保每年對並購重組業務投入不低於200億元，運作不少於30個並購重組項目，爭取培育和打造一批關係國計民生的重點項目，幫助上市公司實現對上下游産業鏈的兼併重組和資源整合，助力國家經濟結構調整和産業轉型升級。

　　商業化轉型的投行機遇

　　“並購重組不是簡單的融資，也不是簡單的財務顧問，需要多種金融工具進行配套，資産管理公司不僅業務品種全，而且具有金融全牌照的平臺優勢。企業單獨找一家機構很難解決並購重組中遇到的所有問題，但通過資産管理公司的業務組合拳可以提高重組效率，最大化節約交易成本。重組的時候，我們有券商可以作承銷商；並購的時候，我們有銀行、信託和基金可以提供融資服務。同時，以投行業務為紐帶，還可以發展資管業務，實現綜合金融的協同。”

　　1999年，為剝離和處置國有商業銀行不良貸款，國家專門成立了華融、長城、東方、信達四大資産管理公司，一對一地打包處理工、農、中、建四大行的不良資産。方案設計之初，為保證不良資産的處置效率，借鑒國際經驗，給這四家公司設置了10年的存續期限。10年之內處置完不良資産即“功成身退”，人員“哪來回哪去”。

　　在2007年以前的政策性經營時期，長城資産肩負國家賦予的“防範化解金融風險，推動國有銀行和國企改革，最大限度減少損失、保全資産”的歷史使命，發揮專業不良資産收購管理職能，先後收購了農業銀行3458億元、工商銀行2570億元的不良資産，為化解金融風險、穩定銀行體系、促進大型國有商業銀行改革發揮了重要作用。

　　2007年起，根據國家統一安排，按照“一司一策”的方針，資産管理公司開始向商業化轉型。這種轉型不僅體現在公司內部的組織構架、運營管理機制，更體現在業務發展方向上。

　　自此，四家資産管理公司的戰略定位和發展方向逐漸差異化。信達資産“以不良資産經營為核心，通過協同多元化的業務平臺，向客戶提供量身定制的金融解決方案和差異化資産管理服務”，重點發展“資産管理業務和特殊機遇投資”。華融資産則依託其在銀行、信託、證券、租賃等相對較強的金融牌照業務優勢。東方資産致力於“成為以資産管理和保險為主導的全價值鏈金融服務集團”。長城資産以不良資産經營管理為核心構建“大資管”，以並購重組為核心構建“大投行”，實現全牌照綜合金融服務業務的“大協同”。

　　在聚焦不良資産主業的同時，張曉松決定把“增量”放在並購重組和第三方資管上。“在當今中國，最希望資産管理公司發揮的作用就是並購重組這塊，當然也不是説今後就搞這一項。”張曉松對《經濟參考報》記者説，資産管理公司的功能和其他的金融機構有所不同，具有更多的業務優勢，特別是業務品種多元、操作手段多樣、專業技術過硬、運作經驗豐富，適合做並購重組工作。這個工作不是一個簡單操作，一定是帶有很多技術性的業務，資産管理公司在過去10多年的經營中積累了這部分經驗。

　　“未來，做強並購重組業務，將是長城資産推進投資投行業務開展的重要著力點。”在張曉松的規劃中，長城資産的主要運營模式是“不良經營+並購重組”“大資管+輕資本”和“強大功能平臺+全面集團協同”。這是提高核心競爭力的重點，也是打造“百年金融老店”的基礎。

　　“長城資産要可持續發展、提升內涵價值，不能單純靠融資類業務形成的債權，必須通過並購重組等手段，儲備一批有升值潛力的股權和物權；必須從單純的融資性思維，向投行思維轉換，依靠綜合金融服務模式，提升綜合收益。”張曉松説。

　　打造全牌照平臺的金控模式

　　“中國長城資産致力構建全牌照的平臺體系，並不是為了和別人比‘誰的牌照多’，而是為了最大限度提升集團協同作戰的能力。”

　　為了實現長城資産的大投行戰略，張曉松大刀闊斧地改造內部組織機構，第一步就是搭建全牌照的金控集團構架。

　　其實，控股銀行和券商一直是長城資産的夢想，但在2006年證券行業大規模重組之時，長城資産陰錯陽差失去了收購券商的機會，而其他三家同業公司則分別控股了信達證券、華融證券和東興證券。其後的2010年，華融資産重組設立了華融湘江銀行。

　　經過數年努力，2014年，長城資産終於拿到銀行證券牌照，先後收購了德陽銀行和長城國瑞證券，基本形成囊括銀行、證券、保險、信託、金融租賃等“全牌照”的“金控”集團格局。為了做大平臺公司，2015年，長城資産對長城租賃增資16億元，將其註冊資本增至40億元；增資4.55億並絕對控股長生人壽；長城國瑞證券獲得證券自營、融資融券等業務牌照，及股票質押式回購交易資格；長城信託股權結構調整也正在積極推進。

　　對於張曉松而言，金控格局絕非終極目的。他認為，長城資産的發展方向是金融控股集團，而金控的核心在“協同”。如果做不到有效協同，牌照再多也意義不大。

　　對於有效協同的內涵，張曉松的理解是：第一，協同並不是單純的利潤相加，而是綜合效益的最大化。就是要通過集團綜合經營、協同作戰、交叉銷售、融合創新，以及資源共用、客戶共用、資訊共用、品牌共用，做到“以最少的成本投入，實現最大的效益産出”，達到“1+1大於2”的效果。第二，各牌照不能“單打獨鬥”，必須形成“打組合拳”的優勢。換言之，不能將各牌照平臺做成一個個毫無關聯的“小專賣店”，而要將其綜合起來，與母公司實現優勢互補，形成功能強大、服務優質的“金融百貨超市”，為客戶提供“一站式”綜合金融服務，為項目提供“所有”解決方案。

　　“目前我們暫沒有繼續拿新牌照的打算，關鍵是要把已經拿到的牌照整合好、運用好。”張曉松對《經濟參考報》記者説，要推動整個集團的持續發展，就必須儘快將平臺公司板塊做大做強，實現從“以母公司為主體的增長”向“以平臺公司為帶動”的集團發展模式轉變，並以此打造“金控集團”的協同優勢。

　　現在，重點是從原先的“平臺搭建”轉移到“平臺發展”上來，致力“做優做強”。明確每一個平臺公司的發展規劃，重點做到“五個有”，即：有産品，形成具有市場競爭力的核心産品；有功能，特別是減少對物理網點的依賴，強化網路平臺功能；有人才，加強人才的培養和引進，打造專業化人才隊伍；有機制，建立更加市場化的機制；有效益，帶來合理的投資回報，實現集團資本的增值。同時，要逐步將辦事處、分公司打造為集團的綜合行銷和客戶服務前臺。

　　對於平臺建設，張曉松也提出“通過並購和上市方式做大做強”的思路。一方面，有條件的平臺公司要通過並購、重組等方式，實現規模的快速增長；另一方面，從現在開始就要按上市公司標準進行自我塑造，積極創造條件，通過IPO、借殼等方式在主機板、創業板、新三板等資本市場謀求上市。“要通過並購重組的路子，將實力做強、功能做優、規模做大。”

　　雖然要求頗高，但並非沒有現實基礎。“從平臺公司做大做強的機遇看，當前各行業都在加快整合，國家也鼓勵開展行業性的並購重組；同時多層次資本市場的快速發展，也為平臺公司通過並購做大、上市做強，提供了更加寬廣的渠道和機遇。”張曉松説。

　　做一流的資産管理公司

　　“核心的問題是，企業發展要穩妥可持續，必須建立長久的盈利模式。不能説今天規模做到了1萬億，明天就出現問題倒掉。必須要有長期的戰略規劃。為什麼要把並購重組業務做出品牌？為什麼要把資産管理業務做大做強？為什麼要把城鎮化業務做精、做出特色？因為，企業必須要有一個比較好的資産負債結構支撐。”

　　無論是大投行和泛資管的業務轉型，還是構建全牌照的金控格局……這些都只是張曉松“做一流資産管理公司、打造金融百年老店”設想的第一步。

　　長城資産成立至今，先後經歷了政策性經營處置和商業化轉型發展的不同階段。在政策性經營時期，長城資産不辱使命，超額完成了國家下達的政策性處置任務和回收目標。自2007年起，開始積極探索商業化轉型的發展道路。特別是2011年以來，轉型步伐明顯加快。2012年，長城資産發佈了《2012-2016年中期戰略發展規劃》，確立了中期發展戰略，明確了集團戰略定位、發展模式、發展目標及戰略實現途徑和保障措施，在戰略步驟上提出了“五年兩步走”。

　　“我們前期制定了五年規劃，提出‘五年兩步走’。第一步‘打基礎、建機制’，這一步已經越過。”張曉松給記者拿出了一張高分成績單，自2011年以來，集團撥備前利潤分別較上年增長超過300%、100%、50%、30%，集團表內外資産先後突破700億元、1100億元、1800億元、2800億元。截至今年6月末，集團表內、表外資産合計突破4000億元，較年初增長42.86%。歸屬母公司凈資産405億元，較年初增長17%。實現歸屬母公司賬面利潤同比增長24.9%；年化ROA、ROE分別為3.9%和24.5%，處於同業領先水準。

　　“第二步‘上臺階、創品牌’，這一步以‘股改、引戰、上市、國際化發展’為主線。”張曉松告訴記者，目前財政部已經向國務院上報了長城資産的股改方案，各項籌備工作正在抓緊進行，力爭今年完成股份公司掛牌。我們將儘快啟動後續工作，爭取明年完成引戰，並在此基礎上儘快達到上市公司要求，適時推進IPO工作。

　　在張曉松看來，“股改、引戰、上市”對一個企業而言，是從單一的股權結構走向多元化股權結構，本身就是一種所有制結構的完善調整。

　　對於未來五年，張曉松的構想是，把長城資産建成一個治理結構完善、服務功能齊全、業務模式可持續發展的國內一流資産管理公司，為長城資産打造百年金融老店奠定基礎。

　　在張曉松的心裏，業務發展的“快”和集團風控的“穩”並行不悖。

　　“中國不缺商業銀行、不缺保險公司、不缺證券公司，真正缺的是像高盛、摩根一樣的投行高手。這種投行是為社會提供綜合服務的專業金融機構，這也將是今後金融資産管理公司發展的重要方向。”採訪結束之時，張曉松語氣堅定地如此勾勒長城資産的未來。