“過去開發票是在發貨端，貨在哪兒，那個地方就把商品連同發票一併寄給客戶。有時候客戶買很多商品，就會收到好多張發票，後來就有員工提出在收貨地開發票，從不同地方統一匯到收貨倉庫開，大大節省了成本。”“還有基層員工利用開放平臺為農村服務，一個是西安在開放平臺上做了一個推廣，他們為西安農民搶救葡萄；一個是杭州那邊做了捕魚的眾籌。”蘇寧CHO孟祥勝在向人民網“品牌中國”採訪組介紹公司基層員工微創新時説。

　　“這在以前的蘇寧是不可能的，那個時候是軍事化管理，不容許大家創新。但當業務發生變化，人員結構就要隨之變化，管理也要變，需要改變的東西我們一定要改變。過去我們把標準化做到極致，現在我們需要把個性化做到極致。”孟祥勝感慨道。

　　一個標準打天下的模式不可持續

　　蘇寧從最初的家電連鎖向全品類零售、消費金融産業鏈轉型，外界看到的可能僅僅是名字和標誌的變更，以及鄧超所代言的新式蘇寧易購廣告，表面變化的背後其實是蘇寧全業務的轉型升級和人事制度的變革。

　　業務的轉變要求人員架構與管理模式都要發生轉變。孟祥勝説，“過去，我們內部剛性很強，標準化程度很高，但因為我們連鎖公司就是要專業化、標準化、規模化，全國一盤棋才能夠在短時間內把規模做大。那時候蘇寧執行力很強，不需要大量的中層員工，不需要創新，把業績做好就是能把工作執行到位，執行越到位業績越好。那時候我們跟員工説不許創新。”

　　儘管零售業的消費需求一直存在，但事實上對於整體零售行業而言，行業內部的激烈競爭、“網際網路+”所帶來的新興消費模式的興起，皆使傳統零售産業經歷巨大轉變。孟祥勝介紹，電器過去是蘇寧的主體業務，現在電器變成眾多業務中的一個。從電器到百貨，到網際網路的海外購，還有面向大客戶的B2B，零售板塊裏有將近20個不同的業務，還有配套發展的物流、金融、大數據。業務越來越多，每個業務差異性很大，這個時候再像過去那樣，一個標準打天下的模式可能做不下去了。

　　2013年，蘇寧開始大範圍鼓勵員工微創新，小團隊作戰，並設立創新基金。但創新不是口號，也不是一個人拍腦袋的瞬間靈感，而是要落地，要成為有組織、能實施的完整方案。“今年就開始談有組織創新，這種創新能夠落實到經營工作中。要形成一個完整的方案，沒有組織的力量支撐是做不下來的，你提了創新，我們覺得可以做就做，然後申請投入。今年我們把獎勵加重了，還專門設立了1000萬的網際網路創新基金，用這種方式促進員工思維方式的轉變，最後把創新變成日常工作。”

　　網際網路轉型最終是人的轉型

　　蘇寧的人員結構在趨於多元化的過程中，更傾向於自主創造、高知識型的IT研發人才。近幾年，蘇寧加緊設立海內外研究機構，希望招攬賢才，補齊缺失的IT基因。孟祥勝説，“對於我們企業來講，首先網際網路改變了顧客的消費模式，還有購物需求；其次改變了上游的工廠産品結構和生産模式。如果不下決心，沒有徹底脫胎換骨的意志，企業未來肯定會面臨比較大的問題。”

　　為加速人才戰略佈局，蘇寧推出了包括工資、福利、短期激勵和長期激勵在內的一系列的措施。“最近這三年，我們的管理層薪資這塊增長累計是50%左右，我們現在薪資分三個部分：工資、獎金、股權激勵。過去三年，轉型付出的利潤上的代價很大，但是我們在整個員工待遇的增長方面，一直是堅定不移的，而且越來越堅定，越來越量化。”

　　激勵只是留住人才的充分條件，與人才形成志同道合的理念才是企業成功的必要條件。於是，在部門事業化的同時，用人理念也逐漸轉變為啟用事業經理人。2014年9月，蘇寧推出5.8億元的首期股權激勵方案，涉及1000多名員工。該計劃打破了員工入職年限和方式的限制，覆蓋廣泛，一經推出，就引發業內關注。最近，蘇寧又推出新一期股權激勵，金額擴大至10億元，覆蓋近3000名中高層員工，覆蓋範圍更廣、力度更大，受益人群更多的由中高層員工向中層延伸，從基層成長起來的業務骨幹、技術骨幹和新引進的中高級人才都將受益。孟祥勝透露，“這是繼去年第一期員工持股計劃之後，蘇寧雲商再次推出股權激勵計劃，真正讓管理層的幹部和企業共同發展、共創價值和共用回報。”

　　激勵在增加，考核也不怠慢。孟祥勝介紹，對人員的考核每個季度進行一次，但是因為整個企業發展變化很快，沒有快的操作是跟不上的。整個幹部在進行梳理和調整，新人慢慢管理，有些能勝任，也有一些人被篩選出去，老人也是一樣。今年將對兩類人員重點調整，一類是績效很差的，績效差意味著轉型沒有做好；一類是不換思想就換人，如果對轉型沒有足夠的認識，或是沒有主動推進的，立馬換掉。”另外，今年蘇寧在組織上推行事業部終極化，把所有專業部門整合到類公司化的主體方，設立過程指標和控制底線進行靈活監管。這是基於組織運作、管控模式配套衍生出來的考核模式。

　　總部職能平移“遷就”人才

　　在被問到如何吸引人才去南京工作，以及在國外如何招募人才的問題時。孟祥勝説道，“從2010年、2011年開始，我們全面突出網際網路的技術應用，從人的角度，真正開始大規模的引進新業務人才是2012年，此後三年時間，我們招了1600名經理級以上的人才，這個數字是很驚人的。” 在海外，蘇寧把海外研究院的首站選在了矽谷，就是希望在這個科技創新的前沿，直接吸引和培養高等級商業、科技人才。

　　但在引進人才的過程中，蘇寧發現大本營南京本地供應的人才很有限，而北京、上海、廣州的人才最多，尤其在零售服務業、金融和娛樂等領域。為了吸引更多人才加盟，蘇寧做出了“遷就人才”的策略——將總部職能向北上廣平移。

　　孟祥勝介紹，今年蘇寧不僅在上海組建第二總部，還要重點發力上海研究中心，同時，紅孩子、滿座等産業將總部放在了北京。未來蘇寧還會把很多機構放在南京之外的城市。“遷就人才是我們在不斷地圍繞發展去變化的一方面，需要變的時候必須要變，不能老是固守一些東西，否則的話，你的趨勢是有問題的。”孟祥勝坦言。