□ 董明珠

　　接到邀請，到科技日報社主辦，科技部人事司、青年聯合會協辦的《科技創新大講堂》介紹格力電器的發展，我特別高興。其實我沒有什麼，剛才主持人介紹的那麼多的榮譽，我覺得這些榮譽主要是因為我空調做的好，賣的好。空調是一個競爭行業的産品，在競爭非常激烈的情況下，格力電器是怎麼去發展的呢？

　　談成功企業：

　　對社會負責，帶來美好生活

　　應該具備什麼樣的條件才能算是一個成功的企業？有的企業講，我的銷售額很大，但是談到社會責任，談到對消費者的責任，甚至對股民的責任時，就打了一個問號。這樣的企業能稱為優秀的企業？我認為不可以。

　　成功的意義是能夠幫助別人，這才叫成功的人、成功的企業。光靠伸手，那是要飯的。當你成為一個施予別人的人，才是成功的人。格力電器在家電行業已經10幾年納稅排第一，憑這一點，我覺得格力就是好企業。

　　有一次我在彙報工作的時候，有一個央企，説去年做了1400多億元，我一聽，我是一個競爭行業的，我也做了1400億元，我也挺自豪的。第二句話他講，去年我給國家交了70多億元的稅，我一聽納稅比格力少了一半。第三句話就聽不下去了，他説國家應該減免稅收，我要搞技術研發。

　　我對他本人沒有意見，我之後講我們的目標不是國家減免稅收，而是倡導企業交稅越多越好，這是公民的責任，也是企業的責任。同時，我希望政府能夠營造更公平的環境，讓我們自己最好的技術能服務於中國。

　　一個真正優秀的企業不是僅僅考慮自己賺了多少錢，他更應該考慮是為國家的貢獻，因為只有國家強大了財政收入，才可以為老百姓帶來更美好的生活。這就是我們企業家的社會責任。

　　談世界五百強企業：

　　慶倖沒有賣掉格力，走了一條正確的路

　　格力電器在競爭行業裏面代表中國走進了世界五百強，今年排到385位，在家電類排名世界第一，我覺得這是最值得自豪的。能夠走到今天，是因為我們走了一條正確的路。

　　2004年的時候，格力電器面臨著一個很大的挑戰。當時中國每一個城市都希望能擁有一個世界五百強的企業，但是那個時候中國自己並沒有世界五百強的製造企業，所以非常期盼引進外國的五百強企業。當時，恰好有世界五百強企業提出收購格力電器的意向，政府部門也有這個意向，因為這樣珠海市就有世界五百強企業了。

　　當時我很著急，我説不能賣，因為我們好不容易才有了自己的品牌。2004年5月談收購的時候，格力剛剛在前一年實現了100億的年營業收入，凈資産只有9個億。當時珠海市市長比較開明，於是我們天天跑去跟他説不能賣，原因是格力電器制度是自己的，管理模式是自己的，我們不缺錢。格力電器在1997年通過制度建設，實現了銀行零貸款，到去年做到1400億的時候，我們依然沒有銀行貸款。政府強調理由：“你是小企業，這個世界五百強多厲害”。當時我也口吐狂言，今天他是世界五百強，明天他一定是？我今天不是，我明天也許就是了。

　　外資提出收購方案的時候，找我談話，承諾給我8000萬的年薪。那時我一年才拿幾十萬，對我個人來説，賣掉格力電器是最有利的。但我們首先不能忘了自己是中國人，中國要有自己的産品，自己的品牌。我膽子大，直接找到省裏的領導彙報工作，講了很多不能賣的理由。我這個人不太注重小節，心裏想什麼説什麼，説完之後，領導沒有現場表態，我説完了，省裏也想要世界五百強，當時什麼都沒有講，就走了。過了一段時間，格力來了一個調查組，調查完了之後確定不賣格力電器，那時我才松了一口氣。

　　格力電器保住了，但當時中國很多企業都給賣掉了，很多的品牌都不復存在，真的是很痛心。我很慶倖當時格力沒有賣掉。

　　2014年，我們進入了世界五百強，是中國家電行業首個進入世界五百強的企業。如果當時把格力電器賣了，哪怕在中國格力電器在世界上排第一，我也是為外國人打工。我們過去引進的世界五百強是別人的，今天的世界五百強是我們自己的。

　　談技術強國：

　　自主創新，掌握核心科技

　　中國是製造大國，但不是製造強國。為什麼不強，因為沒有掌握核心科技。

　　2000年左右，格力中標一單多連線項目，當時中國還沒有一家空調企業掌握多連線技術。格力公司領導信心滿滿帶隊赴日本，打算從合作夥伴手中購買多連線技術，誰知遭遇到對方毫不留情的拒絕：這是日本企業用16年時間自己研發的、目前國際最先進的技術，多少錢都不賣。回國之後，格力立刻組建研發團隊，夜以繼日，艱苦攻關，最終成功研發出自己的多連線技術，攻克這一技術難關。

　　從那一刻開始，格力電器真正意識到，靠購買技術只能買到國外已經淘汰的技術，真正的核心技術是買不來的。只有走自主創新的中國創造之路，才能掌握核心技術。

　　2012年，我在北京開人大會的時候，有人説，董明珠你賺錢的機會來了。為什麼，你看這個霧霾天，空氣凈化器要賺大錢了。這件事對我的觸動很大，如果製造業要靠環境破壞産生的商機賺錢的話，我寧可放棄製造業。

　　我回到珠海立刻跟研發人員講，能不能開發出一個環保空調，不要電的空調。當時他們都覺得不可能。我説為什麼不可能，光伏能發電，空調用電就能解決，一定要解決。最終我們用了將近兩年的時間成功研發出光伏空調，真正不用電費的空調。2014年一年，格力光伏空調在國外的訂單就有120多萬。現在，我們正在儲備第二代、第三代的光伏空調技術，引導家電行業進入新能源時代。

　　2013年，我跟研發人員提出開發“無風空調”，因為開會時，發現空調風口的位置沒有人願意坐，原因是坐在空調出風口，兩個小時會議結束後，骨頭都被冷風吹痛了。所以格力要開發無風空調，現在，我們也成功了。

　　格力走到今天，經歷四個階段。第一個階段是“格力空調創造良機”，空調使用的原材料好，産品品質好；第二個階段是“好空調格力造”；第三個階段時，我們提出了“掌握核心科技”；到了第四個階段的時候，我們倡導“讓天空更藍，大地更綠”。用科技改變生活，用科技創造健康生活，那才是有價值的，打造一個産品，不是為了賺錢，是要給別人帶來健康。

　　現在，空調行業最先進的技術在中國，在格力。

　　談人才培養：

　　格力大學，自主培育

　　2000年的時候，大家都説格力空調好，好在哪？格力空調比其他空調重15公斤，因為用的材料比別人好，成本比別人高，用材料堆出的産品品質，而不是技術升級的品質，這就是我們的悲哀之處。

　　1999年，格力來了一個清華博士，當時中國的空調專家只有兩位，其中一位到了我們企業，相當於中國50%的專家都來到了格力，我們特別興奮，因為懷抱希望。我們給清華博士一部車，一套房，一個高管的職務，享受老總級別的待遇，希望他能給我們改變，迅速提升産品，降低成本。

　　清華博士提了一個方案，只節約了40塊錢成本，研發出的空調打開時不知道開了沒有，當需要一個溫度的時候，也看不出溫度達到了沒有。讓消費者沒有感覺便利的條件下節約了40塊錢的成本，我認為一個消費者花了幾千塊錢，為了這40塊錢得到更多的是不便利，他會買你的産品嗎？我非常生氣，當時就把這個産品停了。

　　更讓我們感到氣憤的是，他利用我們對他的信任，用手上的權力與上游供應商做交易，採購回來的零部件品質無法達到要求，導致長期出現停線的問題，最後我們決定一定要把他免了。

　　當時在高層裏面大家都有想法，説我們要把這個博士後免掉，別人怎麼看格力，格力不容人才。

　　什麼叫人才？人才第一要忠誠企業。要盡職盡力，要對你的企業負責任，要對消費者負責任，要對客戶負責任，這是職業的底線。一個好的員工忠誠是第一位的，你雖然有點知識，但不算人才，因為我們認為你的品德出了問題，你不忠誠企業，你不對消費者負責任，你這不忠誠的行為怎麼稱之為是人才呢？

　　恰恰他走了之後，我們加大了技術研發的投入，2000年之後開始有專利了。現在，格力電器有6個研究院，8000多技術開發人員，平均年齡29歲，這8000人沒有所謂的外國專家，這些人才都是格力自己培養出來的。這8000多年輕人創造了15600多項專利，2014年平均每天誕生11項專利，創造了許多國家乃至於世界上獨有的技術。

　　去年一年美國企業從格力挖走了60多人，國內同行從格力挖走的人就更多了，用一個班一個排形容都不為過。截至目前，格力電器被挖走了600多人，挖人的速度已經超過格力電器培育人才的速度。我説總理讓你們創新，不是叫你們偷人。用偷來的人，解決不了創新的根本問題，因為沒有創新平臺，沒有創新文化。

　　在格力，專家的年薪60萬，但是別人給的是3倍、5倍的年薪，你走不走？肯定有一部分人跟你不一致，在格力走出去的人有3種：

　　一種人是我不要的，管理崗位免掉的。二是要錢的，哪錢多往哪走。第三種是糊裏糊塗，去了有那麼多錢，那我也跟著混。走出去的這三種人是不會成功的，這恰恰也是格力與競爭對手的差距拉得越來越大的原因。

　　有一個企業老總來到格力參觀，我跟他介紹核心項目負責人，1982年的小夥子。那個老總很驚訝，才31歲，這麼年輕小夥子是哪個名校畢業的。我們小夥子不好意思了，因為他是一個普通高校畢業，不是名校。我説你以後就説，你是格力大學畢業的。在實踐當中挑戰自己，格力人創造了無數的技術，這就是我們的實力。

　　我們相信只要我們堅守誠信和奉獻的精神，還是能感動更多的人，和更多的人才達成共識。格力堅信這一點，這就是為什麼格力走的這麼好這麼成功的原因。

　　 談誠信經營：

　　靠中國製造業，改變世界對中國人的印象

　　今年春節，中國消費者跑到日本花60億元買電飯鍋、馬桶蓋，這是中國製造業非常痛心的現實。格力品牌的電飯鍋在日本賣8000元人民幣，為什麼消費者不在中國買，跑去國外買？這是因為中國企業在發展過程中逐利而行，沒有把消費者真正的利益放在心上，失去了民心，現在的結果，是中國製造業在為以往的不誠信買單。

　　我當董事長之後，去拜訪長期合作的檢測機構。他説董總你放心，你當董事長了，我更應該支援你，有什麼困難，我肯定是幫你們度過。我説你錯了，我今天找你，只有一件事情，就是格力的産品到這來，有一絲一毫不達標，都要打回去。檢測機關應該做的，不是妥協，而是挑刺，那是真正的幫助企業。他説董總，你是我從事這個職業這麼多年以來，唯一一個跟我提出這樣要求的企業，我感到不可思議，你為什麼這樣做。我説，你今天所謂的幫我，實際上是害我。不合格的産品你也説可以了，通過了，最終我們的産品就會背離標準，消費者會拋棄我們的産品，市場也會淘汰我們。你認為你是幫我，還是害我？最頂級的標準不是國際標準，消費者的需求才是我們真正的標準，把這個真正的標準抓住，才能深入市場，深得人心，才能得到消費者的擁護。有一個調查，買空調的20個回頭客，70%人説選擇格力，這就是格力講的誠信，對消費者負責任的回報。

　　格力自主品牌已經在中東賣了8年，可以説這個品牌在當地影響非常大。但是中東格力經銷商還是給我提了一個意見，他説董總，能不能把格力空調放在泰國生産。為什麼？中東的消費者，只要講泰國製造，他們就覺得放心，而中國製造，消費者總是帶著懷疑的眼光來看你們。

　　中國需要無數個世界頂級的擁有技術的企業，才能讓中國在世界上站起來，靠一個格力是不行的，你格力做的再好，你也不可能代表中國。

　　國家要強大，要走向世界，那要用東西説話。中國的企業要崛起，中國的企業要走向世界，才能讓中國的形象得到徹底改變。很多人沒有去過德國，但是只要講到德國，都會説德國厲害，德國嚴謹，德國工業好，德國産品好。我們要靠中國製造業改變世界對中國人的形象，這是企業家的責任，是中國製造行業的責任。

　　談管理創新：

　　大刀闊斧深改革，營收一年翻7倍

　　2004年，格力電器營業收入138億，用10年時間，格力發展到1400億，2014年一年給國家的稅收就接近150億，創造了141億的利潤，稅收和利潤的漲幅都超過10%，是家電行業唯一能夠雙十的企業。有人問董明珠你們的利潤從哪來的，你們怎麼做到的？我們靠管理做到的。

　　格力靠自己摸索總結了一套自己的管理模式，這種模式戰無不勝。這種管理模式，就是挑戰自己。

　　1994年，有個企業想把格力銷售團隊挖走，他們第一個想的就是董明珠，因為業務員中我業績最好。我到安徽那一年，完成2000多萬的銷售額，1994年格力電器銷售總額4個多億，我自己就完成了1.6億。當時我在行業裏是小有名氣的，但我不能去。不是講忠誠吧，最起碼得講良心，我能有今天是格力給了我平臺。

　　雖然我留在了格力，但是銷售團隊很多成員還是被挖走了。老總再次動員我回總部主管經營部，我回到總部看了以後，覺得不可思議，我原想內部的管理很簡單，但是非常糟糕。

　　那個時候空調有淡旺季，公司倉庫有多少貨沒有人知道，該發多少貨不知道，只要一打電話，就開單，開多少，根本不知道。我當時一看，這不行，得立規矩。

　　通過一年的改革，我們實現了幾大突破。第一，格力電器實現了無應收款。過去，我們都是把貨拿出去賣完才追款，那一年我們把所有款項追回，同時建立了一套制度，要求“先打款後發貨”。

　　這下大夥兒都不同意了，領導也有意見，説這樣別人不跟你做了怎麼辦？但是他們沒有看到，雖然格力當時有4個億，但是去掉成本和應收款項，實際上是虧損的。所以必須要痛下決心來改革。那年改革解決應收款的問題。

　　第二，解決了隊伍的建設問題。那個時候業務員權力很大，要貨趕緊發，沒有監督，沒有管理，業務員今天在幹什麼，到哪去了，沒有人知道。

　　我用最簡單的辦法解決了這個問題：20幾個業務員，每天都要跟我通電話，不能用手機，要用座機，讓我知道你在哪。除了座機打電話彙報工作，另外我設計了一個表格，業務員每天跟經銷商談話，經銷商要簽名談話的內容，一個月把單子拿過來給我。業務員有約束了，開始感覺有壓力了。

　　第三，我作為一個部長創造利益。我找財務問産品成本，他們給了我一句好像很有理由的一句話，“你們搞行銷的不能知道成本，保密”。我説我搞銷售的，你不讓我知道成本，我怎麼做評估有沒有為企業賺錢呢。為了這個事把“官司”一路打到董事長那去，説董明珠這個人小小部長就想權力，要財權。我要財權不是為了自己，我不是用錢，我要知道成本才能知道産品怎麼樣配置。當時我講了理由以後，老總認為有道理，就把權力給了我。

　　我一看，問題大了。我們賣得最好的窗機不賺錢，更離譜的是倉庫裏堆著十幾萬台已經生産了兩年的分體機沒有人問。我説為什麼不賣？他們説沒有人要。為什麼沒有人要？原因是業務員沒有下計劃。

　　當時我想，這個一定要賣掉。別人説不可能，當時的空調是單冷機，11月份大冬天的沒有人會要你的産品。公司老總也説，董明珠你每台空調降價300塊錢賣掉算了。我想，本來是好的産品，一降300元，人家就會認為是有品質問題，怎麼能降呢？為什麼不能跟全年的銷售掛鉤，每台獎勵50元讓經銷商原價出售呢？通過政策調整，十幾萬台單冷機，在冬天一個月之內全部給賣掉了。人家説董明珠真牛，冬天賣冷氣機。

　　1995年，格力電器總營收28億元，比上一年翻了7倍。那一年，格力盈利了一個億。

　　談堅持原則：

　　自我約束，制度為王

　　在總部主管經營時，我管的部門服裝要一個標準，頭髮要一個標準，女的不準長頭髮，如果留長頭髮要盤起來，不準戴戒指，不準戴耳環，有很多從形體上的要求。應該嗎？嚴格來説不應該。但是我覺得應該，對外是要有形象，這是肯定的，因為你穿的衣服跟別人不一樣，你的行為對自己有約束。

　　同時我又定了一個規定，所有人不能在上班時間吃東西。有一天我回辦公室的時候看到三四個人吃東西，我説叫你們上班不準吃東西，吃東西罰款。我這句話只講到一半的時候下班鈴聲響了，部下跟我很熟，因為1999年就和我一起做業務了。他們都説董姐算了，別罰了都下班了，鈴響了。我説，鈴響之前動嘴巴還是之後動嘴巴，他們説鈴響前。那罰，一人50元，帶東西來的人罰100元，當時每月工資也就七八百元，罰得不算輕。那天罰完以後，我把100元給了帶東西來的同事，我説為什麼給你這100塊錢，不是前面罰了做樣子後面還給你，這一百塊錢是我個人給你的。他家庭條件不好，是從韶關調過來的，父母也跟著過來，底下還有兩個孩子。這個人今天為止還在我們公司上班，這已經二十年了，他再也沒有帶過東西到公司來吃。

　　這事之後有人講我太過分了，當了部長不認識我們了，一點都不手下留情。那時候，早晨7：30我到公司，晚上11點才回家。我的辦公室是敞開式的，所有人都在我眼皮底下上班，誰來早了誰來晚了看得清清楚楚，逼的他們準時準點超前來上班。管理很重要，細節的管理更是重中之重。這是我的原則，所以就算有人説董明珠太嚴格了，就算得罪了一些人，我也覺得這是對的。

　　1995年的夏天，天氣特別熱，武漢的經銷商，竟然找到了我的哥哥。

　　我哥哥給我打了一個電話，説今天到珠海來了，我來拿空調。我説你拿空調幹什麼，你又不賣空調。他説我怎麼不賣呢？經銷商找我幫忙啊。我説經銷商自己怎麼不來，有什麼好處。他聽我問有什麼好處高興得不得了，他説有，我幫他拿100萬的貨，我給他2萬提成。我告訴哥哥，你不要再來，直接把電話挂了。我哥哥很不理解，他覺得我又沒有給你添麻煩，你賣給誰都是這個價，給我又有什麼關係。按照他的理由想是正常不違法的，因為我按公司的價格賣給誰都是不違法，他也不違法，從中可以拿提成，有什麼不好的呢？

　　我想的不是違不違法問題，而是企業形象、品牌形象問題。當時我把電話給甩了，我哥哥後來寫了一封信給我：從此沒有你這個妹妹。他很傷心，我更傷心，因為有時候我們不能為了個人的一點利益，我的職責是為了大家，不是希望每個人像我這樣，但是我在這個崗位上，我應該這樣做。

　　我給經銷商打電話，問他是不是找了我哥哥。他説是啊，他以為對暗號接上頭的感覺，你都知道我找了你哥哥，我的貨肯定是拿最多的。結果我跟他講，現在我通知你，停貨。他傻了，以為自己找錯人了，他跑去找我哥哥，你這妹妹是真的還是假的，我哥哥説是真的，但是因為她這樣我也不認她了。

　　那次整整停了他半個月的貨，以後他寫一份檢討給我，我説你必須保證絕不找我哥哥我才給你發貨。那一年，這個經銷商做了7000多萬的銷售額。如果按照原先的約定，我哥哥當年可以拿到100多萬的提成，但是為了自己的這點利益，失去的，是所有經銷商對格力的信心。經銷商以後會説，拿貨就找董明珠的哥哥，格力電器就成了關係的公司。

　　我不認可管理用關係，管理應該用的是制度，這恰恰是格力電器可持續發展的關鍵所在。在制度建設上，我自己做了極大的一個規範。從那時到現在，我們明確要求中層以上幹部不允許有親戚在格力工作。

　　2012年，我出任格力電器董事長時提出“公平公正、公私分明、公開透明”的行為準則，倡導“講真話，幹實事；講原則，辦好事；講奉獻，成大事。”的理念。

　　我不是共産黨員，但是格力電器有1000多名黨員。格力的黨員必須把黨徽帶在身上，讓你時刻提醒自己是黨員，同時讓其他同事監督黨員、向黨員學習。

　　管理是無處不在，從細節著手，才能真正把企業的管理做好。作為管理者，我們希望員工不要犯錯誤，所以應該盡可能把制度做在前面。讓員工沒有犯錯誤的機會，才是最好的管理。

　　談網際網路時代：

　　沒有創新思想，才是傳統行業

　　今天是網際網路的時代，大家都講“網際網路+”。但什麼是“網際網路+”？

　　很多人説製造業是傳統行業，我並不這麼認為。沒有創新思想的人，沒有創新精神的人，才是傳統行業。只要趕上時代的步伐，敢於創新，就是新時代，就是“網際網路+”的時代。格力已經把智慧化融入到産品裏面去。隨著這兩年三年的變化，空調已經完全是個體性的，格力電器把産品變成藝術品，擺在家裏，既是實用品，又是藝術品。格力的手機不只是打電話，發短信，還可以聯接控制家裏所有的電器産品，是真正的智慧物聯手機。

　　談幸福：

　　付出有回報，董明珠感到很幸福

　　很多人問我過，董明珠你天天忙，天天講格力，這樣幸福嗎？

　　我幸福，每個人幸福不一樣，只要做感覺到快樂的事情，就是幸福。

　　當部長的時候，我遇到的最難的事情，每年的11月左右，都要倒下，查不出病，就是發燒。醫生説是疲勞綜合徵，打針的時候，躺在醫院想，出去不幹了，何必那麼累，周邊人也有當部長，當副總，別人都很瀟灑，我為什麼不能混。出來之後，又忘了。

　　1995年，我在武漢出差，42℃的高燒，燒了15天，住在醫院做各種檢查，那時我覺得可能是得的是癌症，我唯一想到的是我的兒子。這個事已經過去了，我覺得一個人付出是值得的，當你付出之後，你一定有回報。現在我每次出國，國外海關一看格力董明珠，就蓋章了。有人為了董明珠買格力，你説幸福不幸福，從某種角度來講，我感覺到很幸福。（本文為董明珠2015年7月17日下午在《科技創新大講堂》（第五期）的演講摘要。文中小標題為編者添加。）

　　董明珠總裁簡介

　　董明珠，1990年加入格力電器，歷任業務員、經營部副部長、經營部部長、副總經理、總經理、副董事長、董事長等職務，2012年5月至今，任珠海格力集團有限公司董事長、珠海格力電器股份有限公司董事長兼總裁。

　　連任第十屆、第十一屆和第十二屆全國人大代表，擔任民建中央常委、全國婦聯第十屆執委會委員，聯合國“城市可持續發展項目宣傳大使”，國家“十三五”規劃專家委員會委員等職務。

　　2015年，被國務院授予“全國三八紅旗手標兵”稱號；2006年、2013年，榮膺中央電視臺授予“中國經濟年度人物”稱號；2003年，被中華全國婦女聯合會授予“全國三八紅旗手”稱號；1999年，榮獲中華全國總工會授予“全國五一勞動獎章”。