7月初的一個星期一，美國通用電氣集團（GE）董事長兼首席執行官傑夫·伊梅爾特風塵僕僕地飛到北京，下榻于西城金融街某五星酒店。第二天一早，他就出現在了“當智慧遇上機器——工業網際網路中國峰會”上，為通用電氣在華大力推進工業網際網路項目站腳助威。對於正在實施轉型戰略的通用電氣來説，“軟硬兼施”的工業網際網路無疑是最重要的一枚棋子。

　　“我們正在開啟下一個新工業時代，全球工業通過硬體與軟體的結合正在重新發現增長機遇。工業網際網路可以為中國基礎設施産業升級提供更有效的路徑，通用電氣期待與中國政府和行業夥伴共同推進這一轉型進程。”伊梅爾特在北京發表了上述演講，言談間再一次拉近了工業網際網路與中國經濟的距離。

　　入鄉隨俗 萬物互聯

　　通用電氣是在2012年提出並倡導工業網際網路的。簡單地説，工業網際網路是指依靠機器以及設備間的互聯互通和分析軟體，打造智慧化機器，實現人、機器和數據的無縫協作，開創機器與智慧、物理世界與數字世界的融合。

　　根據埃森哲諮詢公司的研究報告，工業網際網路存在巨大經濟能量，保守估計到2020年，全球在工業網際網路方面的支出將達5000億美元。

　　兩年前，伊梅爾特就曾來華推進通用電氣的全球工業網際網路戰略。記得那是6月初的一天，通用電氣在北京朝陽區一家星級酒店為工業網際網路舉行了一場儀式感十足的推介活動。伊梅爾特做了主題發言，其中一個環節講的是“工業網際網路與中國的下一個機遇”。根據通用電氣的預測，到2030年工業網際網路將有潛力為中國經濟帶來價值3萬億美元的增長機會。

　　可以想像，兩年前的會場中，大部分聽眾都是一頭霧水，其中很多人對“工業網際網路”這個詞感到陌生，也不清楚通用電氣在中國能把工業網際網路推升到怎樣一個高度，或者只是這家美國公司的自娛自樂？

　　兩年零一個月後，當伊梅爾特在北京再次談到工業網際網路時，除了將領帶由米黃色換成淡紫色外，更大區別在於當時的願景正逐漸變成現實。在此次峰會上，通用電氣正通過各種例證展現“網際網路+”和“工業網際網路”中的諸多共性，而伊梅爾特也深諳入鄉隨俗之道，在論述中將兩者緊密地聯繫在一起。

　　在談到中國經濟與“網際網路+”時，伊梅爾特表示，“每一個國家都有製造業，美國、德國、日本和中國都有自己的製造業，大家都希望自己的製造業附加值更高，在這樣一輪浪潮中一個國家、一個公司要想勝出，必須充分使用數字工具，只要一個國家或者一個企業在今後能夠抓住‘網際網路+’，就會成為世界上最有競爭力的國家（公司），”伊梅爾特説，“中國把‘網際網路+’和‘中國製造2025’這兩個願景結合在一起，這是一個自然而然的連接，這樣的連接能夠帶來中國所需要的發展。”

　　如何將概念變為現實，如何讓工業網際網路項目在華落地？《經濟參考報》記者了解到，在全球範圍內，通用電氣正通過三個方面來逐步實現工業網際網路戰略。首先是通用電氣強化自身軟體創新能力，通過創建全球軟體中心、整合數據科學家團隊等措施保證核心競爭力。其次，在工業領域打造生態鏈，通用電氣和AT&T、軟銀、沃達豐、中國電信等全球主流電信廠商協同作戰。去年4月，通用電氣與AT&T、思科、IBM和英特爾共同宣佈成立工業網際網路聯盟（IIC），並做出承諾，其工業網際網路軟體平臺Predix今年會向所有公司開放。再次，通過並購手段，將全球工業領域和網際網路領域的領先企業收入囊中。

　　通用電氣工業網際網路大中華區總經理楊濤透露，在中國，通用電氣正在從三個層面推進這個發展戰略，“我們已有的軟體創新中心，一個在上海，一個在成都，我們還會在中國繼續加強Predix平臺的軟體創新投入。其次，打造生態鏈，我們將與工業生態系統中所有公司建立戰略合作關係。在我們看來，工業網際網路生態鏈需要極為多樣化的企業參與進來，每個參與者都會在其中扮演不同角色，並最終共同完成整個産業鏈上的模式創新。我們還會與政府有關機構、各類行業協會進行密切交流，與其共同完成工業網際網路各項標準的制定工作。再次，是實現本地應用方案的落地。通用電氣目前主要著眼于航空、電力、醫療等領域，一些工業網際網路的項目已在實施當中。”楊濤稱。

　　擅做金融減法

　　事實上，伊梅爾特自上任以來就在不斷調整業務配置，目前仍在進行戰略轉型。自2001年接管通用電氣，伊梅爾特一直在計劃逐步縮減金融業務，2008年的金融危機無疑增強了推進該計劃的緊迫感。

　　2008年金融危機期間，一度對通用電氣盈利貢獻過半的通用資本部門利潤下降近1/3，直接導致公司當年盈利下滑15個百分點。為防範出現融資問題，通用電氣當時曾花費不菲的代價向巴菲特發行30億美元的優先股，年股息10%，三年後通用電氣有權以溢價10%的價格回購這些優先股。

　　此後，通用電氣加快剝離了眾多金融服務業務，包括GE信用卡和零售金融等業務。今年4月，其再次加快推進去金融化戰略。通用電氣表示，將在未來兩年內剝離旗下價值3630億美元通用資本的大部分金融業務，以期更加專注于高端製造業。通用資本的貸款租賃、房地産等業務將被剝離，總價值約為2000億美元，而航空金融服務、能源金融服務和醫療設備金融業務將被保留。旗下的房地産業務將以265億美元的價格出售給黑石和富國銀行。

　　有分析指出，美國股市對工業股的估值要比金融股估值高，因此通用電氣被算作金融股跟同類競爭對手相比，股票被低估。如果降低通用電氣金融板塊的色彩，提高工業股色彩，將有利於股價上行。通用電氣還計劃取回目前存放在海外的360億美元現金，在2018年前進行500億美元規模的股票回購，這也將有利於通用電氣股價的回升。

　　“我不會走韋爾奇的老路”

　　通用電氣的歷史可追溯到1878年，目前在全世界100多個國家和地區開展業務，在全球擁有員工近30萬人。傑夫·伊梅爾特自2001年9月接替傑克·韋爾奇擔任通用電氣董事長及首席執行官。接管這樣一家堪稱“巨無霸”的大型企業，對於當年僅44歲的伊梅爾特來説可謂“壓力巨大”，何況他的前任CEO韋爾奇還是位“名氣大且卓越的領導者”。

　　“我覺得這是我事業開始的第一天，我覺得是個新的開始，感覺就像得到了再生，渾身充滿了幹勁。我想我本來應該感到惶恐，但是我卻沒有那種感覺。”提及接任時的感受，伊梅爾特的回答充滿自信，出乎不少人的意料。

　　伊梅爾特出生於美國俄亥俄州的辛辛那提，1978年獲達特茅斯學院應用數學學士學位，1982年獲哈佛大學工商管理碩士學位。

　　伊梅爾特是韋爾奇親自挑選的接班人，出任CEO之前擔任通用電氣醫療系統集團總裁，憑藉突出的業績在三名候選人中脫穎而出。韋爾奇看好伊梅爾特的一個主要原因是，伊梅爾特對通用電氣採用一套優秀的品質保證系統所做出的貢獻。這套稱為六西格瑪的品質控制方式因通用電氣的應用成果而著名，每年為通用電氣至少可節約20億美元。

　　與韋爾奇相比，伊梅爾特的運氣多少差了些。上任不久，他就遇到了大麻煩——“9·11”事件發生，這對美國經濟産生了重大影響。對通用電氣來説，金融板塊下的保險業務需要償付災難中的受害者大量資金，通用電氣市值一度大幅縮水2680億美元。2008年的金融危機也令通用電氣的資本部門和部分製造部門受到不小的衝擊。

　　儘管韋爾奇認為伊梅爾特不必對持續了20年的架構進行根本改革，但伊梅爾特卻日益感到通用電氣進行根本變革的必要性和緊迫性。伊梅爾特認為，即使沒有“9·11”等事件，通用電氣仍然會進行改革，因為“我們當時已經有一些結構上的問題，例如金融服務佔公司總收入的比例已經從1990年的20%上升到2001年的50%。能源業務當時在經歷行業泡沫，我們在研發方面的投資也不夠充分”。

　　韋爾奇時代，通用電氣的很大一部分業績增長是依靠兼併收購實現的，但伊梅爾特更強調研發和服務實現自身增長。伊梅爾特説：“經濟蕭條，金融制度也發生變化，我的目標就是把通用電氣帶入21世紀，因此我必須以我的個性和方式來領導企業，我不會走韋爾奇的老路，而且我也不想同韋爾奇相比。”

　　“實際上網際網路要想發揮作用唯一的出路就是開放的生態系統和開放的生態鏈，與方方面面的合作夥伴、企業、客戶一起來合作。我們非常願意自我顛覆，推出新的業務模式，如果我們不進行自我顛覆就會被別人顛覆。”伊梅爾特説。