觀點評説

　　今天，商業環境持續變化，企業面臨的競爭越來越複雜，選擇合適的創新模式，顯得極為重要。

　　創新模式多種多樣，跨國“巨頭”們手中的創新魔方也各不相同，各有所長。但他們採用的全方位創新、分佈式創新、儉約創新和協作創新，其實並不是孤立的方法，而是共同組成了創新的一組思考範式。因為全球化語境下，公司所面臨的宏觀情況相同，而且創新是絕大多數公司賴以持續發展的動力和尋求突破的根基，所以這4種創新模式對絕大多數大型公司都有借鑒價值。

　　據業界消息人士稱，蘋果無線移動支付服務Apple Pay計劃于7月在英國市場推出。蘋果公司CEO庫克更宣稱今年為“ApplePay年”；就在蘋果公司傾力推廣Apple Pay之際，谷歌推出的Android Pay成為蘋果支付的強有力競爭者。蘋果、谷歌無疑又在移動支付領域，依靠各自的創新再次展開角逐。

　　那麼，谷歌、蘋果、微軟、通用電氣，這些以創新聞名於世的公司都有那些獨特的創新理念？那些轟動的産品創意又都從何而來？創新機制、模式又究竟是什麼？剖析這些跨國企業巨頭們的“創新魔方”，不僅能給企業管理者有益的經驗借鑒，也會讓人更深入地看到，巨頭們的創新背後，是融入公司血液的民主化、全球化、企業社會責任和開放性。

　　——谷歌——

　　全方位追求不停止

　　谷歌是全世界最具創新性的公司。雖然依靠搜索演算法起家，但谷歌依然不斷推出極具差異性的創新産品。

　　谷歌的創新可以分為三類。第一類，與搜索、廣告核心業務相關的內部創新。Gmail、Chrome瀏覽器和谷歌地圖，都屬於這一類創新項目和産品。 第二類，通過收購將小公司的創新技術和産品整合為谷歌的競爭力， YouTube和手機安卓系統屬於這一類。第三類，解決社會性挑戰和世界問題的內部創新，現階段與公司的核心業務無關，包括谷歌眼鏡、無人駕駛汽車和“熱氣球網路計劃”。

　　如今，技術、高度透明性和新興市場的競爭，使得公司的技術、産品、服務、生産流程和商業模式的生命週期縮短到原來的一半。

　　技術以指數級速率發展是首當其衝的因素。技術的迅速發展進步已經影響了各行業各領域，比如開採頁巖油和頁巖氣的水力壓裂技術、電動汽車、無人駕駛汽車、基因工程、3D列印技術和可穿戴設備等等，我們無法再對侵入日常生活的新技術視而不見。

　　公司的高度透明性是第二個因素。在網際網路時代，所有的利益相關方幾乎都可以實時了解你公司的狀況。所以一個直接的結果就是， 競爭優勢的門檻越來越低。網際網路時代，公司高透明度的趨勢會越來越明顯，藏匿秘籍只是掩耳盜鈴的做法，唯一的救贖之路就是加快創新的步伐。

　　第三股力量來自新興市場的競爭者。他們有著與西方企業既往經驗和認知迥異的特質，而且他們頗具野心，擅長以極快的速度迅速壯大和擴張。儘管斷言他們會問鼎全球頂級公司還為時尚早，但我們或許能親眼見證新王者的出現。來自新興市場的力量正勢如破竹地帶來聯級躍遷效應。

　　被以上三座大山壓迫的全球化公司，不得不向谷歌學習把公司打造成創新的永動機，把創新變成全年無休、全體動員、全方位的組織行為。創新已不僅局限于研發實驗室，而是一種生活常態，連辦公室的保潔員和門口的保安都要充滿激情地參與到創新中。

　　——微軟——

　　分佈式創新贏優勢

　　在20世紀90年代末，微軟啟動了語音技術項目，位於美國華盛頓州雷德蒙德市的微軟總部和北京微軟亞洲研發中心共同分擔主要功能的研發任務。如今，微軟已經處於語音技術的領先地位。收購了諾基亞的移動端業務之後，微軟已經具備與蘋果IOS系統以及谷歌安卓系統競爭的能力，語音技術的領先優勢在其中起到舉足輕重的作用。

　　很多跨國公司的海外研發部門，已不僅僅為了適應本地市場而設立。微軟的北京研發中心不僅針對中國市場的需求也針對全球市場，在語音技術、用戶界面設計和手機作業系統等方面處於主導地位。這其中有一個簡單的事實——中國和印度每年培養大批的科學家、工程師，他們能力極強且薪資要求不高。

　　如今跨國公司已不僅跨地域地協調産品生産，而且跨地域地協調技術研發和建立平臺，而分佈式創新就會在其中起到巨大的作用。微軟的做法就頗具借鑒價值。

　　——通用電氣——

　　儉約創新佔領市場

　　通用電氣公司（簡稱GE）一直以來都在心電圖機市場佔據領先位置，但當GE把為西方市場設計的標準心電圖機MAC 5500引入印度市場時，發現這一産品只能滿足少數大城市裏大型醫院的需求，無法滿足農村的醫療需要。

　　GE的工程師決定從最底層的需求入手，有針對性地設計一款滿足印度鄉村醫療需要的設備——MAC 400心電圖機。無論是從商業或社會哪一角度衡量，MAC 400都是非常成功的儉約創新産品。之後，GE驚訝地發現攜帶型心電圖機在印度之外的市場也大受歡迎，如今升級版本的MAC 800廣泛地用於歐美市場。

　　儉約創新，是指在産品、服務、生産流程和商業模式等方面創新時，力爭實現投入的原材料最少、環境影響最小、以極低成本運作。迅速崛起的新興市場，尤其是中國、印度，迫切需要儉約創新的模式。

　　那些主動轉向儉約創新的公司更容易獲得政府支援，並迅速佔領國際市場。這讓我們意識到，在未來的20年，增長速度最快的市場需求一定來自新興市場的中低收入人群，要贏得這一市場，就要求産品和服務的成本非常低。

　　——蘋果——

　　協作創新重新定義“手機”

　　嚴格來講，並不是蘋果開創了“智慧手機”的品類。2007年，在第一款iPhone之前，諾基亞、黑莓和奔邁（Palm）等公司已經研發智慧手機， 但所謂的“智慧”只是能接發郵件。第一款iPhone的市場好評和接受度主要有賴於其設計和用戶界面的特殊性——用觸摸屏替代了數字鍵——使得iPhone成為一款漂亮、優雅的硬體藝術品。

　　蘋果的第一款用於2G網路的iPhone 3起到了奪人眼球的效果，而針對3G網路的iPhone 4在2008年採用了完全不一樣的開發模式，獨立開發者可以通過蘋果商店面向用戶推薦App。這樣iPhone與以前的智慧手機有了本質的差別，不再依靠公司內部的研發而是建立了一個研發生態系統。如今蘋果商店上架的App已逾百萬款，這顯然是無法單靠蘋果公司的研發團隊就能夠完成的規模。

　　蘋果同樣依賴協作創新模式來設計硬體。iPhone 5的基帶處理器和觸摸屏處理器由高通提供，App處理器由三星提供，觸摸屏來自全世界最大的面板玻璃製造商康寧公司；幾乎所有的組件都由世界最頂級的技術合作商提供，它們共同組成了蘋果的生態系統。

　　外包和企業間的協作將價值鏈分割得更細，在每個價值點上都有參與者。因為價值鏈上的參與者越來越多，公司一定會找到符合終端産品性能、品質、業績和價格標準的合作夥伴，公司的決策和商業運作自然也會更加依靠價值鏈上的多方合作者。

　　除價值鏈細化這一因素外，産品、服務和加工流程對多種技術的整合需求，對公司以外智慧財産權的獲取需求，這些因素也在推動協同創新的發展。當完全不相干的技術融入一種産品、服務中時，沒有任何一家公司可以掌握全部核心技術。在可以預見的未來，更多與核心技術相關的創新都將在公司之外完成，或者公司間聯袂完成。

　　公司尋求協作創新的第三個因素是獲取公司以外智慧財産權的需求，比如高精尖行業的專利産品、品牌的需求。（來源：《哈佛商業評論》）