■蘇仁

　　這兩年，新商業變革進入了深水區，與傳統産業的衝突越來越多，結合也越來越緊密。這一趨勢，讓曾經的“輕公司”越來越重。事實上，重資産模式正是這幾年涌出的創業公司的特點，原本是“苦逼”的、被人嘲笑的活兒，現在變成了必須做的、無法繞過的事情。而這一切，也正在對年輕一代創業者提出更多的挑戰：以前，創業者只需要懂得網際網路，現在他們需要學習如何管理線下的團隊……面對如此的衝突，京東是如何將有不同思維、不同話語體系的人凝聚成一個整體的？這正是創業者能從劉強東身上學到的。

　　5月的北京，到處貼滿了劉強東的大海報，京東為成立12週年慶推出的618店慶促銷正在火熱進行中。黑底海報上，劉強東的臉佔據了整個畫面；一個月後，這張照片被移到了一本書的封面上。在成立12年、登陸納斯達克後第一個週年這一時間節點上，這本完整記錄京東如何從中關村電子賣場內一個小櫃檯、演變為一家市值超過475億美元大公司歷程的《創京東》在國內上市，照片上的劉強東，是理所當然的主角。

　　為什麼是劉強東？《創京東》一書作者李志剛的回答是：劉強東做成了很多人認為不可能做成的事情——京東衝擊了國內有超過30年曆史的商業分銷體系和零售模式，是中國零售業態從低效率到高效率演進的縮影。更重要的是，劉強東創業，初期是做線下批發，後轉為零售連鎖，因為偶然的因素做起了電商生意——他順著傳統生意做起來，因為網際網路以及資本而打開了新世界的窗口，做成了世界前十的網際網路公司。

　　在《創京東》一書中，2004和2007年被作者視為是京東成長歷史中的關鍵年份：2004年，劉強東決定轉型做電商，京東得以抓住了未來十年乃至更長時期的消費趨勢；2007年，劉強東決定向全品類擴張，從只做3C産品轉為一站式消費平臺；同樣是在這一年，劉強東作出了一個最重要的決定：自建倉（倉儲）配（配送）一體的物流體系。

　　從2007年到2014年，京東主要幹的就是這兩件事：讓線上商品選擇更豐富；讓自有配送送貨範圍更大、速度更快。面向全國銷售的京東，以統一的價格面向全國消費者，這意味著，就像搜索引擎在資訊獲取上人人平等一樣，電商在商品選擇上人人平等，為社會帶來公平和效率。劉強東在接受作者採訪時提到這樣一個觀點：“最近一二十年來所有的創新模式，都跟降低交易成本、提高交易效率有關。要麼交易成本更低，要麼交易效率更高，二者必居其一，新的模式才能夠生存發展。如果這兩點都達不到，所有的創新都沒有意義。”

　　在公司成立12年後，除了公司的根基——電商平臺以外，京東現在還有物流平臺、技術平臺以及金融平臺。當京東通過資訊、物流與資金，編織起一張串聯了全國各地的供應商、消費者、創業者的網路時候，這家公司不再是單純的零售公司，而成為依靠技術驅動、業務多元化的開放平臺。

　　劉強東做成了很多人認為不可能做成的事情。如果這事大家都覺得能夠做成，那它的價值能有多大呢？正因為大家都覺得做不成，這件事才具備更大的價值。在劉強東眼中，京東是一家實幹的公司，做的是世界上最臟最累最苦的活，賺著刀鋒一般薄的利潤。如果桌面上有100元，那你就只賺20元，80元讓其他人拿走好了，這樣競爭的門檻就會很高，暴利意味著競爭的低門檻，會涌入更多的創業者，做出更新的、利潤更低的模式，意味著等著別人幹掉自己。

　　這兩年，新商業變革進入了深水區，與傳統産業的衝突越來越多，結合也越來越緊密。新技術、新模式的公司更深入地參與供應鏈裏面來，以便獲得更多的商業價值。這一趨勢，讓曾經的“輕公司”越來越重。事實上，重資産模式正是這幾年涌出的創業公司的特點，純粹的輕公司商業價值越來越低。原本是“苦逼”的、被人嘲笑的活，現在變成了必須做的、無法繞過的事情。而這一切，也正在對年青一代創業者提出更多的挑戰：以前，創業者只需要懂得網際網路、懂得如何寫代碼、懂得如何管理工程師、産品經理，現在他們需要學習更多——學習供應鏈管理、學習如何管理線下的團隊……對於那些沉浸在0和1的二進位世界的極客們來説，線下團隊是另一個世界，或者説工程師團隊和“地推團隊”就像中國的城鄉二元對立結構，需要管理者跨越中間的溝壑。面對如此的衝突，京東是如何將有不同思維、不同話語體系的人凝聚成一個整體的？這正是創業者能從劉強東身上學到的。