現代零售業之於中國市場而言，是一件舶來品，美國是這件舶來品最主要的原産地。對於處在轉型期的美國實體零售業而言，2015年，好消息不斷。

　　其中，兩則消息讓人振奮。一則來自成立於1917年的Cushman& Wakefield(中文名為“高緯環球”，全球最大的私人房産資訊服務公司之一)，一則來自NAREIG(中文名為“北美房産投資集團”，總部位於西雅圖主營高端地産業務)。

　　高緯環球的近期研究數據顯示，2014年美國實體店銷售額約達8260億美元，同比2013年增長約31.2%，超過了2007年金融危機之前的水準。部分實體店在2014年宣佈破産或者是關店，但是主流零售商依舊強勁。北美房産投資集團的研究認為，美國實體零售被取代在未來5年是不可能發生的。

　　那麼，在這種利好消息不斷、電商衝擊逐漸深入的綜合背景之下，美國實體零售商們又是以怎樣的應對或“拒敵”之策獲得增長的呢？

　　•孫女婿接班的深意

　　6月5日，在沃爾瑪股東大會上，沃爾瑪創始人山姆•沃爾頓兒子、董事會主席70歲的Rob Walton宣佈，公司董事會選舉45歲的山姆•沃爾頓孫女婿Greg Penner為公司新任董事會主席，該決定從宣佈當日起生效。

　　47歲時，Rob Walton從山姆•沃爾頓接班，這與Greg Penner接班的時間差不多。因此，這件事情很容易被解讀成為一件再正常不過的家族企業權利傳承故事。而好事者，則將目光專注到了為何是山姆•沃爾頓孫女婿接班，而非他的孫子接班這一細節上。

　　但是，深究 Penner的履歷，不難發現Rob Walton以及沃爾頓家族這一選擇的深意。

　　在查閱Penner簡歷之前，可以先讀一下沃爾瑪財報中的幾處關鍵數據。此前公佈的2015財年(2014年2月1日至2015年1月31日)的年報資訊顯示，沃爾瑪公司全球電子商務的銷售額約為122億美元，同比增長22%，而公司財年總收益約達4857億美元，同比增幅約為2%，電商銷售額在總收益佔比約為2.5%。

　　值得注意的數據是2.5%，也就是電商在公司總營收中的佔比數據。在電商洗禮美國商業社會十餘年之後，這一佔比數據讓人稍感沃爾瑪有些尾不大掉。不過，沃爾瑪電商業務總裁尼爾•阿什(Neil Ashe)則認為，沃爾瑪節奏並不慢，並且已經在加速中。他説，“過去三年，公司對於電商投入翻番，而電商發展也實現了業績翻番。未來，將會對電商發展提速，重點是推進電商和實體業務之間的融合。”

　　尼爾•阿什的表態，與Penner上位關係密切。個人職業履歷顯示，Penner職業生涯起步于高盛分析師，隨後進入沃爾瑪做管培生。Penner先後做過Walmart.com財務和戰略高級副總裁、沃爾瑪日本公司CFO，2008年加入沃爾瑪董事會，擔任董事會科技和電子商務委員會主席等職。

　　Penner的簡歷，顯示出其在電商、財務、零售方面的豐富履歷，也顯示出其對電商業務的重視，而這正是處於業務轉型期的沃爾瑪所需要的。

　　同時，Penner與沃爾瑪現任管理層有著密切地關係，尤其是他與現任沃爾瑪CEO之間的關係久遠。早在數年前，Penner就向Rob Walton預言過，當時還在沃爾瑪中層管理崗位上打拼的董明倫(Doug McMillon)可堪大任。

　　△ 董明倫

　　面對電商的衝擊，充滿智慧的沃爾頓家族在權利傳承上的思路大抵如此：一手培養出了職業履歷上異常強大且符合公司發展需要的接班人Penner，而為了讓順利Penner接班，又挑選了富有實幹精神、從公司底層打拼起來、被Penner看重的董明倫等人。

　　當然，擺在Penner和董明倫面前的困難並不小。山姆•沃爾頓一手締造了沃爾瑪王國，在Rob Walton手中，沃爾瑪被發展的無比強大。年報數據顯示，在Rob擔任沃爾瑪董事會主席的二十多年來，公司凈銷售增長超過4000億美元，營業總利潤增長超過220億美元。

　　 •大力做的三件事

　　那麼，Penner和董明倫組成的新一任核心管理團隊又將做出哪些工作，讓沃爾瑪更進一步呢？

　　在電商衝擊背景之下，沃爾瑪位於美國總部的高官們不斷在強調三件事：選擇正確的商品、提供優惠的價格、滿足消費者購物的便利性需求。

　　第一，這三件事情當中，“天天低(平)價”與“提供優惠的價格”的意思大抵相同，這是沃爾瑪保持自我本質的一種做法。而對於如今營收超過4857億美元的沃爾瑪來説，這件事情並非難事。具體來看，沃爾瑪做到這一點可能的方法如下：

　　1、大單採購。因為擁有龐大的銷售規模，因此沃爾瑪的採購量往往是巨大的。比如香蕉這一單品，在美國一年沃爾瑪就銷售出了6.4億公斤，如此巨大的量獲得的價格必然是最低的。沃爾瑪需要做的就是，壓縮供應商規模，讓靠譜的供應商獲得更大的訂單量。

　　2、高效物流運作，降低成本。在全美國，共有沃爾瑪門店4500多家，而各類配送中心數量超過100家。每一座在美國的FDC(生鮮、食品配送中心)，輻射半徑約200英里，為100—120家門店提供商品配送服務。按照沃爾瑪的計算，這一配送半徑以及輻射門店數，符合成本最低的考慮。

　　3、深入骨髓的成本管理機制。

　　△ Data Cafe項目説明

　　第二，在選擇正確商品方面，這一點在網際網路技術發展的今天，沃爾瑪操作這一工作變得愈加有數據支撐。以往操作這一工作，許多零售商主要依靠會員分析，而如今線上購物等手段提供了數據分析的便利。電商時代，沃爾瑪商品定制化能力提升，比如珠寶等可以實現線上定制。

　　1、傳統的會員數據分析。

　　2、購買第三方數據進行分析。

　　3、沃爾瑪實驗室進行數據分析。目前，沃爾瑪有一個叫做Data Cafe的項目，其中的數據分析工程師能夠提供多種有效的數據分析，比如商品喜愛度，會員的忠誠度等。

　　4、傳統採購的工作經驗判斷。

　　第三，滿足消費者購物便利性需求的方面，沃爾瑪也做了許多嘗試。

　　1、實體店購物提供多種業態選擇。多種業態包括社區鄰里店、超級大賣場、山姆會員店等。

　　2、提供多種線上購物途徑，比如網站、手機移動端。

　　3、提供送貨、自提等多種購物選擇。

　　4、在門店購物上，深化技術應用，利用APP Store Map使得購物變得簡單。

　　除上述三項重點工作之外，沃爾瑪對於食品安全的技術化也異常著迷。在沃爾瑪總部所在的美國，正在推行一款能夠對食品安全起到實時監測作用的設備，這款設備在美國市場推行3年時間，對於食品溫度等關鍵數據以及食品安全的合規管理，都有關鍵幫助。

　　 △ 終端

　　很顯然，沃爾瑪的二三代交接班與公司業務正在發生的變化之間是有必然聯繫的。在這樣一個充滿變革的時代，沃爾瑪將被Penner和董明倫等人帶向何方，又將為行業帶來哪些有益幫助，值得持續關注。