“這是一個15年的夢想。”5月21日，當田元在《劇院魅影》英文巡演版北京發佈會的現場，一字一字説出這句話的時候，現場的記者和音樂劇粉絲能夠感受到她言語中的興奮。今年11月，田元所在的北京四海一家文化傳播有限公司將首次引進這部享譽全球的知名音樂劇在北京巡演。

　　作為一家專注于音樂劇這一相對小眾的文化演出市場的公司，四海一家本身的曝光率並不高，不過其製作的《媽媽咪呀！》和《貓》等知名音樂劇的中文版都取得了票房和口碑的雙豐收。身處一個中國音樂劇市場從無到有、從起步到逐漸成熟的時代，田元堅信，中國市場的潛力一定能夠助推國內也出現一個“百老彙”或是“倫敦西區”，但這需要對市場培育的耐心以及自身優質內容的支撐。做一家追求內容品質而非速度，先整合不同平臺業務再産生價值的“慢公司”，正是四海一家的目標。

　　版權合作：核心是選對産品

　　過去的10多年見證了中國音樂劇市場從無到有的發展進程。可能在幾年前，很多國人還不知道音樂劇為何物，不過，在短短幾年間，伴隨著一些大熱劇目在國內巡演的極大成功，國內音樂劇的觀眾人數也急劇增長，甚至在這個相對小眾的市場內，國內也涌現出一批音樂劇的忠實粉絲。伴隨著市場的擴容，國內投資音樂劇的資金以翻番的速度猛增，進入音樂劇製作市場的公司越來越多。而在快速發展的市場環境中，四海一家總經理田元和她的團隊則一直堅持一條原則，那就是“內容為王”，即不過度追求速度數量，而是將更多的精力放在打造精品內容上，而好的劇目最終能帶來豐厚的商業利潤。

　　顯然，田元對於音樂劇的理解和經營之道深受百老彙的影響。百老彙的成功法則就是“內容為王”。

　　百老彙劇院的興起大多以獨立的戲劇製作人為核心，戲劇製作人同時也是劇院的管理人、甚至是擁有者，Producer-Manager一詞本身就體現了製作人在百老彙的重要地位。那些以出租劇場為主、只經營“地産”業務的劇院集團大都面臨沉重的財務壓力，相反強調自主開發新劇的Jujamcyn Theatres 憑藉旗下5個劇場分享了百老彙大街上1/3的收入。

　　國際經驗顯示，一部經典的劇作能夠持續上演數千場，讓一個劇場紅火數年、甚至是幾十年，而《貓》、《劇院魅影》、《悲慘世界》等經典名著更是持續上演了20年之久，它大大降低了劇院的運營成本，並給製作人和投資人貢獻了豐厚的利潤——成功的劇作在上演的頭幾年就已經收回了投資，此後的演出收益利潤比較高，版權的輸出和衍生産品的銷售更創造了數倍的附加收益。

　　數據表明，一部內容優質的音樂劇所帶來的投資回報率要遠遠高於電影的回報率。以迪斯尼的經典動畫《獅子王》為例，其音樂劇版本上映10年，總銷售收入是製作費用的50倍，而其原版電影上映1年，總銷售收入僅是其製作費用的11倍。

　　而在內容製作上，比起有些公司一開始就做原創，四海一家則堅定地從引進英文巡演版做起，按田元的話説，要先“真正了解音樂劇是怎麼回事，再通過製作世界經典音樂劇的中文版培養自己的製作能力” 。

　　“因為如何把一個好作品的最好品質呈現在舞臺上需要整合創意團隊、製作團隊、運營團隊，需要和市場上的合作夥伴一起把它長期運營下去，好的音樂劇肯定不是只演出一場兩場，它一定有很多年的生命力。音樂劇是舶來品，因此必須向別人學。”田元介紹道。

　　田元從2000年前後開始接觸西方版權公司，通過版權合作，2003年推出了英文巡演版《貓》，2011年推出了《媽媽咪呀！》中文版。中文版《媽媽咪呀！》一週演出6到8場，在全中國24個城市巡演，第一個演出季做了200場，運營費用約7000萬元。《媽媽咪呀！》4年的演出加起來達400多場，這樣的成績在中國音樂劇市場上無疑是斐然的。

　　在田元眼中，版權合作是一種很好的合作方式。“一方面，這有利於我們自身的成長。因為我們的合作對像是世界上最優秀的一群人。有很成熟的産品，很成熟的製作團隊，和巨人同行能學到東西。”田元稱，“另一方面，他們對中國的興趣也非常大，希望自己的作品在中國獲得成功，所以簽合同之後我們不是合同的甲、乙方，而是成了一家人，打造優秀産品是共同目標。”

　　不過，談到《媽媽咪呀！》的這次合作，田元也坦言當時面臨著很大壓力。“版權方其實願意來中國，願意和我們合作，但是一開始他們的壓力也很大，覺得我們和世界標準有差距，因此簽了版權之後，我們最主要的工作就是來拉近我們和世界之間的距離。”多年後田元説起來還頗有感觸。

　　談及版權合作的核心，田元認為選對産品很重要。她告訴記者，西方有很多音樂劇産品，在世界上有7部音樂劇的票房超過10億美元，四海一家現在選的都在10億美元俱樂部裏面。

　　不可否認的是，在接觸國外音樂劇市場和引入國外經典劇目方面，有中國對外文化集團公司這一國企背景的四海一傢具有某种先天優勢。

　　她介紹道，“在和國外版權方合作方面，我們並不是惟一渠道，對方可能在中國敲了十家公司的門，但最終選擇了我們。比如做《媽媽咪呀！》的時候，我們並不是惟一和對方談的公司，但是我們抓住了機會。”她表示，“版權合作的成功不是因為我們是‘國家的公司’，而是因為我們是一個講誠信的公司，我們尊重協議，合作協議上寫打造出世界級的精品，我們就一定要講承諾，要完成這個目標。音樂劇領域是一個很小的圈子，如果打造出的産品是一個二流産品，名譽就會受損。”

　　整合協同：佈局音樂劇全産業鏈

　　劇目的製作是重中之重，不過，如今的四海一家，其業務佈局不僅僅是劇目內容生産，而是延伸到産業鏈的下游，包括專業音樂劇劇場運營和票務銷售。而四海一家的目標正是做成一個在這三大核心業務基礎上的音樂劇産業生態系統。

　　打造專業的音樂劇劇場的想法很早以前就曾出現在田元腦海中。早在1999年，田元就已經跟《劇院魅影》的版權方真正好公司進行相關的接觸和談判，但是當時製作團隊跑遍了北京的劇院，發現沒有一家符合《劇院魅影》的基本技術條件。“《歌劇魅影》對場地的要求是觀眾席上方要有一隻巨大的水晶燈，且這個水晶燈要從觀眾席衝向舞臺，這需要極高的安全條件。以往的劇場大多是音樂會劇場的設計，要完成這些裝置條件幾乎不現實。”田元説，因為上海大劇院進行了相應的改造，所以2004年《劇院魅影》巡演版就先去了上海演出。

　　説起因為劇場的原因而造成16年前《劇院魅影》與北京失之交臂，田元不無遺憾。也是從那時候起，她下定決心，要在製作最好的內容的同時，也給觀眾最好的劇場體驗。

　　2012年，四海一家與金融街集團達成合作意向，將北京的天橋藝術中心打造成為一個專業音樂劇劇場。據田元介紹，當四海一家開始介入天橋藝術中心這一項目時，天橋藝術中心已經完成了設計並且已經完成了地基部分的建設。“如果按照當時那個標準建造還是沒有辦法滿足很多國外的大型音樂劇對劇場的要求，所以我們就建議説能不能改。‘金融街’也是下了很大的決心，覺得既然定位是想做音樂劇，那就按照音樂劇的硬體要求進行建造。所以我們請了一直在為麥金托什和韋伯服務的一個英國專門做音樂劇劇場設計的劇院設計師，讓他重新對劇場進行了設計。”她説。

　　在田元看來，我國大部分劇場的設計都是基於德式歌劇院的理念，劇院格局大多為品字型舞臺，觀眾席離舞臺很遙遠，而歌劇演員為了體現自己的實力也不需戴麥克風。而音樂劇劇場的設計理念則完全不同，音樂劇更多的是強調演員和觀眾之間的互動，一般劇場的最後一排座席和舞臺的距離不超過30米，而音樂劇演員需要戴麥克風，他們不著重體現聲音品質，而是著重來用自己的聲音打動觀眾。“我們做了很多工作，希望天橋藝術中心能夠成為真正的音樂劇劇場，現在這個目的基本達到了。”田元顯得很興奮。

　　而天橋藝術中心只是四海一家“劇院改造計劃”中的一家。據田元透露，四海一家在上海也在參與一個劇場改造項目。“在上海黃浦區有很多劇場資源，其中有一個劇場叫中國大戲院，當地政府有意將這一新中國成立前的老劇場的真正劇場功能恢復起來。我們參與了這個項目，也請了一位英國設計師來設計，希望能實現其音樂劇劇場功能。”她説，這個項目今年6月份已經開始動工，預計明年年底改造過的劇場可以正式亮相。

　　不過，田元也強調，四海一家是一家輕資産的公司，其運作劇場的方式是獨立的或者與其他合作方一起獲得其運營權，而非投資劇場。而運營的業務範圍包括劇場定位、內容規劃、演出安排以及相關的藝術教育等。

　　而在劇場運營之外，四海一家也將觸角進一步深入到票務銷售環節。四海一家旗下的“中演票務通”是一個集演出娛樂、體育比賽及展覽博覽票務的推廣及電子票務于一身的平臺。田元把票務通定義為流通環節，是一個觀眾入口的地方。“現在有一個概念是‘入口飆車’，大家都在圍繞客戶入口做文章，我們本來就有一個很不錯的接入口的渠道，原來沒有很好利用，現在希望利用這一入口擴大觀眾流量，把市場培育大，讓整個音樂劇演藝市場有更多觀眾進來。”田元介紹道：“我認為中演票務通可以提供更多的優惠，提供更多元化的服務，來吸引更多粉絲關注等，可以學習成為音樂劇界的‘貓眼’和‘格瓦拉’。”

　　圍繞三大核心業務，四海一家從去年開始正式從一個進行文藝演出項目商業化運營的市場型項目運營公司，向一家平臺公司整合轉型。“2014年我們的關鍵詞就是整合，今年我們的關鍵詞是協同，而在整合和協同的基礎上，到了明年，我們整體的價值才能凸顯出來，明年我們的關鍵詞就是有價值。”田元説。

　　眼界長遠：培育中國音樂劇市場

　　做音樂劇出身的田元一直堅信，音樂劇的市場會很大。“自從《媽媽咪呀！》成功之後，中國投資音樂劇的數量一直在翻番。我們相信未來5到8年，北上廣三地音樂劇市場總量會超過南韓首爾。”田元稱。

　　對於四海一家而言，在中國音樂劇市場還處於發展初期的時候，其不僅僅是要做好自己的劇、擴大自己的市場份額，更多是希望培育中國音樂劇觀眾，開拓中國的音樂劇市場。而這雖然在短期內可能難見效益，但從長期來看，則非常必要。

　　在田元看來，現在我國和西方音樂劇市場的差異，主要是因為我們在一個起步階段，音樂劇的觀眾還比較少，但她堅信，隨著中國經濟的持續發展、中國中産階級規模的擴大，中國老百姓的審美一定會和世界其他國家有一個趨同性。

　　談到音樂劇市場的發展，田元以南韓電影和音樂劇市場進行類比。

　　實際上，電影和音樂劇的相關性在南韓得到很好的驗證。在南韓，電影市場和音樂劇市場的成長是息息相關的。1995年南韓電影院線的極速增加也帶動了電影市場的迅速崛起。電影院不僅出現在城市中心地段，公寓附近也陸續建起影院，2007年時南韓電影市場發展至巔峰。

　　而到了2000年代中期，電影市場迅速崛起後，20至30歲之間的年輕人除了電影，沒有別的文化娛樂消費。在這種情況下，代替電影、且差別於電影，同時相對高端的文化娛樂形式急需得到開發，這樣的需求自然而然與音樂劇結合起來。在這種情況下，20至30歲之間的年輕觀眾從電影院轉到音樂劇劇場。在年輕人當中，音樂劇的定位成了特別的文化娛樂消費活動。總而言之，2000年中期，音樂劇市場迅速在南韓崛起的原因是，其替代了整個電影市場的飽和狀態，取代年輕人主要的文化消費觀點。

　　在田元看來，如今，中國的電影市場也在迅速發展，中國電影市場發展後，能否再次提高娛樂産業的潛在力，或許的確可以借鑒南韓相關事例的啟示。

　　在這樣的判斷下，田元和她的團隊在運作世界知名音樂劇的巡迴版和中文版之外，也在“不計成本”地做著本土的原創小劇場音樂劇，説到底，這就是培育中國音樂劇市場。

　　田元坦言，像四海一家這種體量的公司，做小劇場肯定是賠錢的。“但是我們必須做，因為我們必須培育市場、培育觀眾，現在所有的歐美電影都想進來中國，那是因為中國的市場是巨大的，但是好的市場必須有好的觀眾。”田元告訴記者，“為什麼百老彙、倫敦西區甚至南韓的大學路能成功，那是因為他們有好的觀眾，這是核心。在微笑曲線的兩端，一端是好的産品，而另一端就是好的觀眾。”

　　四海一家製作的小劇場音樂劇《尋找初戀》在5個月內于上海一地連續演出160場，原創5D舞臺劇《公主的盛宴》也通過4個月時間在京滬兩地完成100多場演出。

　　培育市場除了培育觀眾之外，借鑒南韓的經驗，四海一家也將非常多的精力放在了培育自身的演員和明星上。據介紹，四海一家在2011年做中文版《媽媽咪呀！》的時候啟動了“中國音樂劇人才庫”計劃，不惜重金培訓符合要求的音樂劇表演及製作人才。2012年與韋伯的真正好公司合作推出《貓》中文版時，也由原版音樂劇的國際製作團隊親自來華對演員進行一對一的實操教學，培養出一批具有實力的中國音樂劇新生代演員。此外，公司在劇組內部建立了競選機制，每年選出得票率高的演員，在演出空檔期送往南韓，接受南韓頂尖音樂劇演員培訓機構更專業、更全面的培訓。

　　“我們需要培養更多能成為偶像的音樂劇演員。南韓很多明星是從音樂劇舞臺被認知，之後有更大的舞臺，慢慢成為南韓有影響力的明星。所以南韓用star-marketing的方式，也就是用明星來吸引大眾對音樂劇産業的關注，我們將來也會朝這個方向發展。”田元説。