2014年，中國市場成為資生堂在世界範圍內表現最為疲軟的市場。這種危機感讓恢復中國市場成為資生堂在接下來三年的重頭戲。

　　█ 恢復中國市場

　　在資生堂新的財報出爐後，其一直以來高度重視的中國市場距離理想的成績還有一段距離。

　　2014財年中國市場成為資生堂表現最為疲軟的市場，按固定匯率計算，其收入下跌了4.8%（由於日元疲軟實際收入有2.9%的增幅），超過日本本土市場3.2%的跌幅，成為世界各大市場跌幅之最。

　　“在2014年期間，資生堂通過庫存合理化調整，雖然影響了出庫利潤的減少，但也有效地促使店面庫存水準趨於合理化。”資生堂（中國）投資有限公司董事長兼總經理高野茂對新金融觀察記者解釋稱。

　　但顯然，資生堂也意識到了在中國市場的危機感，因此，恢復中國市場成為資生堂在財報中提出的截至2017年的三年計劃的重要組成部分。

　　所謂三年計劃，是2014年末資生堂所制定的中長期戰略“VISION2020”中的一部分，2015年到2017年被定位為業務基礎重建期，當中給中國市場營業額目標預計的複合平均增長率為9%。

　　計劃以“中國業務重建”、“為實現日本第一市場佔有率的基礎建設”、“加速全球化成長”為重點，著力解決各業務結構課題的同時，實現伴隨積極市場投資的成長戰略。

　　“到2020年，資生堂集團在全球的銷售收入目標是1兆日元，營業利潤率預計達10%。屆時，中國將成為資生堂集團在全球範圍內一個最重要的市場，佔全球整體市場份額的20%。為了實現這個目標，市場行銷非常重要。”高野茂表示，“今後為了強化品牌，還致力於加強電子商務，電子商務的銷售額佔比2020年目標達到整個銷售額的30%。”

　　資生堂在中國市場的低迷並非一直存在，早在2003年12月其成立資生堂（中國）投資有限公司時，公司在中國市場的發展一直很順遂。

　　“資生堂本身的研發技術很強，這在當時是個極大的優勢。它的業務增長，特別是門店，一直持續到2010年左右，也就是電商興起的前期。之後因為業務調整變化慢速、海外化粧品入侵等，資生堂最初的光環漸漸褪去。”時尚編輯、化粧品觀察人士Lacey對新金融觀察記者表示。

　　在進入中國的很長時間以來，資生堂都結合門店專注于中高端産品的諮詢服務和銷售，也贏得了眾多中高端消費人群。

　　但伴隨更多品牌的競爭，單純的中高端路線已經無法滿足市場需要。

　　一方面，為了應對中高端品牌的多樣化，資生堂需要加碼高端定制來穩固地位，如和Burberry香水合作等；另一方面，韓係産品侵入新興消費市場，也需要資生堂開發更多適合80後、90後的産品。

　　█ 韓係産品侵入

　　在中國市場，因為相比歐美産品，日韓産品更為適合亞洲人膚質，所以日韓兩國産品經常被拿來對比。資生堂和愛茉莉太平洋則分別可以作為日係和韓係産品的代表。

　　韓係産品在很長時間以來都相對低調，而近兩年強勢侵入的韓流文化所帶來的變化讓市場措手不及。

　　“不可否認，南韓化粧品品牌的迅速崛起給資生堂的銷售帶來影響，尤其是中韓商品貿易零關稅的政策，對資生堂中國區銷售業績影響巨大。”資生堂（中國）投資有限公司涉外部部長中原杏裏曾公開表示。

　　此前，中韓簽訂了自由貿易協定，南韓化粧品進入中國市場的進口關稅將直降為零。

　　再以南韓愛茉莉太平洋集團為例，近10年來，其中國區銷售業績年平均增長達47%。去年開始，南韓愛茉莉太平洋集團更是開始了全面拓展中國市場的步伐。

　　為了擴大銷售，愛茉莉太平洋在上海嘉定建廠，目前已經投産。新工廠佔地面積超過9.2萬平方米，年産能1.3萬噸，提高到了至少目前10倍的水準，相當於1億個市售商品。此外，新工廠還將建設物流中心，目前國內配送最長需要7天以上，未來通過嘉定物流中心與瀋陽以及成都的地區物流中心合作，預計平均3-4天即可送達。

　　到2020年，其中國區銷售額計劃將達到目前6倍以上，也就是3萬億韓元（約167億元人民幣）以上。

　　“南韓化粧品在進入中國市場方面上處理得非常靈活，特別是在90後、80後這個新興消費群體上面。首先在價格上比較普眾，不至於像很多歐美大牌一樣定價過高，一般人都可以負擔得起；其次是通過旅遊拉動消費，你會發現他們並不在乎本土産品和中國行貨的互搏，甚至是鼓勵來南韓買，而且現在很多産品都在趨向中韓價格一致。”Lacey如是説。

　　以今年五一為例，約10萬中國遊客赴韓旅遊，5月1日至3日樂天、現代、新世界百貨的銷售額同比增長了58%，新世界百貨的雪花秀、歐蕙、赫拉等化粧品銷量增加了67%，樂天百貨還支援中國“支付寶錢包”做結算。

　　有關資生堂，Lacey則表示，其消費人群依然多上浮在白領和年齡較大人士身上，在未來還有待更靈活化的調整。另外，赴日旅遊的門檻也比赴韓旅遊要高出很多。

　　針對旅遊消費，資生堂在公司的三年計劃中，提出了擴張全球零售網路，特別是旅遊渠道零售網路的計劃。日前爆發的日本産品海淘熱對資生堂來説是一個好的機會，在這一點上，韓粧的銷售策略一定程度上也是值得資生堂借鑒的。

　　█ 電商門店並行

　　長時間以來，資生堂的産品通常被視為更吸引年齡稍長的客戶群體，對年輕一代新興消費群體缺乏吸引力，特別是與近兩年來勢頭猛進的韓粧相比。

　　對此，高野茂表示：“中國市場呈現多樣化的發展，消費者的需求日益多樣化。特別是新一代的年輕人，他們更容易接近新事物，社交活動都使用微信等新媒體，很少接觸電視，且常常使用視頻終端，所以面對零售行業的消費者習慣變化，我們已經開始對公司架構進行調整，思考如何將品牌各有的功能，以及各個品牌之間相通的功能進行融合。”

　　抓住新興消費群體的第一步是擴展電商渠道和數字行銷。

　　為此，資生堂中國專門成立了數字行銷及電子商務本部，主要負責涵蓋資生堂旗下所有品牌的網路銷售和數字行銷活動的策劃。

　　資生堂主品牌SHISEIDO天貓旗艦店在2014年10月上線，由資生堂（中國）投資有限公司直接運營，在此前，其子品牌Za等已經探路有兩年時間。目前，其旗下歐珀萊、泊美、蒂珂、洗顏專科等都在天貓開設了旗艦店。

　　另外，資生堂還與聚美等國內美粧B2C進行了戰略合作，旗下的多個獨立子品牌也分別嘗試在亞馬遜開設了旗艦店。

　　“未來可以肯定的是，我們會持續大力發展電商渠道。除了與包括天貓在內的第三方平臺合作，我們也將在自有平臺上加強CRM管理。”高野茂説。

　　與電商的增長趨勢相比，線下店則顯得增長緩慢。歐珀萊和悠萊是資生堂專為中國設立的兩個子品牌，其中歐珀萊以百貨店渠道為主，目前1100家，悠萊以資生堂化粧品專賣店渠道為主，店舖4000多家，近幾年，這兩個品牌線下店經銷商銷售下降的傳言一直不斷。

　　但資生堂方面給出的回應並沒有表現出縮減門店的意向。

　　“現在在實體店舖或電商渠道購買産品的顧客，他們之間的區隔並不明顯，根據消費者的皮膚性質不同，店頭的美容顧問面對面的膚質測試、諮詢還是很有必要的。”高野茂説，“我們希望交叉觀察這兩個市場上消費者的反應來隨時調整市場行銷的整體方向，並且計劃通過頁面優化、網站體驗、社交媒體等線上互動行銷活動和店頭的實際銷售互相打通、互相影響。”

　　█ 去日本中心化

　　與大多數日資公司類似，資生堂長時間以來多注重日本本土團隊的領導權。但這一特點一定程度上阻礙了其對市場迅速反應的能力。

　　這種長期以來缺乏市場調控靈活性所積累的後果已經在不溫不火的財報中顯現出來。特別是每出現問題都要報到集團總部等待批示，極易耽誤轉瞬即逝的市場時機，另外，日本總部對中國市場的理解也不及中國本土人士。

　　去年年末，資生堂已經意識到這一點，弱化“以日本為中心”的架構被提出來。

　　“在資生堂中國，我們希望能夠創造出以中國文化為基礎，融合日本文化、歐美文化等多樣性的模式，並會儘量起用中國人作為各個部門的負責人。”高野茂説，“隨著零售的轉型，對複合型人才的需求也凸顯出來。人才結構轉變的背後，也意味著管理理念、風格等方面的重大調整。新血液的注入，必然面臨著磨合的問題。魚谷社長提出的‘VISION 2020’戰略中的一大支柱是通過導入地區總部實現經營和市場行銷的現地化管理。”

　　在去年6月新上任的資生堂集團社長魚谷雅彥訪問中國後，中國就多出了多位本土高管，其中大部分都有電商或行銷經驗，並且不再要求中國高管會説日語。

　　魚谷雅彥是資生堂首次外聘的社長，曾在獅王、可口可樂和美國零食集團Mondelez（卡夫的前身）任職。而資生堂自1872年作為日本首家西式藥店出現時，其社長就一直是由內部培養起來的，這也是許多日本企業的傳統。魚谷雅彥是其中的例外。

　　在此特殊的身份背景下，魚谷雅彥也表示公司未來將會外聘更多員工。

　　“某一個中國員工推薦的産品，等我們帶回日本開會討論是否要決定生産，往往要幾個月或一兩年，這時中國消費者的需求已經又發生變化了。”魚谷雅彥指出。

　　在全球銷售規模中佔比約15%的中國市場對資生堂來説重要性一目了然。所以，今年年初，資生堂將全球總部的中國事業部的經營及市場行銷職能前移至資生堂中國現地。

　　與此同時，其將商品開發許可權移交給中國當地，以加速開發符合中國市場偏好的商品，另外也考慮在上海增添研究設施，開發面向中國市場的商品。

　　這些動作都將幫助中國市場在新産品開發、新戰略制定和執行方面獨立應對。

　　此次弱化“以日本為中心”的措施不僅在中國實施，而且擴展到全球市場。資生堂將在主要地理營運中心建立該地區的總部，處理當地産品、行銷和財務問題。東京總部則會縮減架構，相應做一些戰略上的支援工作。