“最近很多人都對我説，去年真為你捏一把汗。”坐在樂視大廈的陽光辦公室裏，樂視移動公司總裁馮幸接受新京報記者專訪時説。去年7月，馮幸辭去聯想集團副總裁的職務，加盟了樂視。當時，樂視正處在最困難的時期，各種傳聞不斷。基於對承諾的堅守，以及對樂視模式的認可，馮幸如期加盟。

　　“小米第一年賣了30萬部，樂視手機用戶規模第一年要做百萬級。”馮幸的話很快得到了驗證，樂視手機的業務在快速推進。5月5日，樂視超級手機開啟預約，24小時內，超過263萬人參與預約。照這個數字，20萬台樂視手機5月19日有可能在很短時間售罄。

　　馮幸説，樂視不懼手機紅海市場，超級手機正以自定義的生態模式和量産成本定價改變産業格局。樂1手機以高端配置和生態服務，定價1499元起，這會將智慧旗艦機的價格從2000元拉到1500元時代。

　　【談機會】

　　換機時代拼體驗

　　新京報：樂視在手機紅海裏的機會在哪？

　　馮幸：現在手機市場由換代時期進入換機時期，但硬體高度同質化，所以大家比價格。當年小米把價格打到底線，逆襲所有國産手機廠商，成為第一。最近幾年，國內手機廠商都在學小米，但這不是想學就能學成的，企業基因不同。所以，我堅持到樂視來，樂視本身就是網際網路品牌，不需要轉型。我認為樂視在手機紅海裏有三板斧，第一板斧要做個好硬體，第二板斧要懂得網際網路思維，第三板斧要有極致性價比。

　　新京報：樂視手機會解決用戶的哪些痛點？

　　馮幸：體驗。好産品不是簡單的好硬體，好UI，還要易用。

　　樂視要做生態手機，就是持續為用戶提供生態服務，不僅如此我們還提出交會員費減免硬體價格的政策，支援零元購機，樂視實際上成為生態服務運營商。生態手機銷售之時，是為用戶提供服務的開始，而且我們會提供超值的服務。

　　新京報：也不儘然，現在手機廠商都很重視體驗和服務。

　　馮幸：第三方軟體下載方便，界面好用，這是一種體驗。這些是建立在系統軟體的研發設計基礎上，總的來講是大的UI概念。但手機裏的大部分應用都不是手機廠商的，大型應用都是第三方的。這就是現在手機行業的格局，即便是有些體驗，也是在拼價格。

　　新京報：樂視手機商業模式的護城河有多深，其他廠商很難跨越嗎？

　　馮幸：用量産成本定價，這一點是其他廠商難以逾越的護城河。樂視以生態、內容和服務作後盾，這樣的商業模式才能支撐樂視手機長期按量産成本定價。

　　【談商業模式】

　　靠持久的生態服務來賺錢

　　新京報：看到你最近在微網志上@雷軍，説手機成本定價的事。樂視和小米有什麼不一樣？

　　馮幸：當年雷軍推出小米手機時，性價比的確很震撼。我當時也不明白，怎麼能這麼便宜。我立即讓供應鏈拆機，供應鏈説他們也完全可以做出跟它一樣的成本，問題在於企業能不能按成本定價。現在看，小米就是一開始賠錢（而已）。現在你可以問一下雷總，小米一年出貨6000萬部，硬體掙錢不？小米的理念是為發燒而生。樂視是要讓所有人都能夠以普惠的價格拿到旗艦的智慧手機，並且有生態服務。

　　新京報：你認為成本是什麼？

　　馮幸：我們都已經把産品的量産成本和Bom單全部公佈了，而且正在打擂，歡迎友商來參加，一塊曬給用戶。

　　新京報：連雷軍都沒能堅持永遠硬體不賺錢，樂視手機要發展壯大，如何保證資金供應？

　　馮幸：樂視不靠硬體掙錢，不表示樂視永遠不掙錢。樂視靠什麼收入？靠應用和服務，也就是手機所承載的樂視獨特的內容、應用和衍生的服務。這就是樂視生態。

　　新京報：具體怎麼賺錢？

　　馮幸：首先，有全屏影視會員費，可享受樂視全部的影視內容版權資源。另外，樂視內容會衍生很多服務，比如看演唱會直播，用戶需要交錢；如果用戶想去現場看，我們有票務系統，一鍵搞定，但也要收費。由於樂視手機的硬體性能和整個雲平臺的傳送和分發的能力，能讓用戶如臨現場，體驗會很好，流暢不卡頓，包括我的音響。我們還會運營很多産品，壁紙、主題。這些足以保證樂視有長期收入。

　　對於用戶而言，為優質的內容和服務買單，這種習慣正在形成。

　　新京報：除了“三板斧”、“生態內容服務”外，樂視手機還有哪些殺手锏？

　　馮幸：硬體免費。會員機用戶每多交一年全屏影視會員費，硬體減300元。

　　新京報：視頻內容很耗流量，在流量方面會有進一步動作嗎？

　　馮幸：如果用戶買了樂視的會員手機，就會獲贈每月最高6G的定向流量。不同地區的不同運營商，會有不同的政策。

　　新京報：總理都説現在流量太貴。這無疑會增加樂視手機成本，算下來，一個會員用戶樂視其實賺不了多少錢，搞不好還會虧。樂視手機怎麼持續發展？

　　馮幸：樂視的理念是用戶至上，賺錢的方法一定能找到但一定要先讓用戶爽。靠忽悠是騙不了用戶，用戶會自己判斷。

　　【談加盟】

　　兩次會面就做出決定

　　新京報：去年樂視遇到很大的麻煩，你在那個時候加盟樂視，是怎麼做這個決定的？

　　馮幸：我去年加盟樂視時，樂視股價連續跌停。第一，我堅信樂視生態戰略有很強的生命力，可以抵消現實一些負面。第二，我承諾要加盟，就要去履行。

　　新京報：賈躍亭是怎麼説服你的？

　　馮幸：我與他只有兩面之交。但我們在樂視生態戰略上有高度共識，所以第二次見面後，我就決定要來。

　　新京報：相信以你的層級跳槽樂視做手機會遇到很多阻力，自己也會做權衡，萬一失敗了怎麼辦？

　　馮幸：我主要看戰略層面，看一些原則性和趨勢性的事。我認為方向對了，很多具體問題都可以迎刃而解。

　　新京報：很多在成熟跨國企業的管理者會覺得網際網路公司的管理不完善。你在樂視是否也有同感？

　　馮幸：當然，來了以後我就發現，樂視是一家有極強生命力的公司，但在管理基礎上有很大的提升空間。如果樂視的管理基礎能像成熟大公司那樣，樂視未來不可限量。通俗的比喻，樂視的戰略是核彈級的，但目前樂視的戰果，剛體現出迫擊炮彈的水準。

　　新京報：你認為樂視核彈級的戰略，應該匹配什麼水準的成果？

　　馮幸：樂視除了有不斷創新的能力外，我們還有強大的執行力。樂視現在是一家千億人民幣市值的公司，我們認為未來樂視將成為一家市值千億美元的公司。相比行業的部分傳統500強品牌，樂視市值相差無幾。

　　【談生態】

　　正研究如何在海外落地

　　新京報：你的老東家一直把拿各種第一作為目標，樂視是怎麼評估最終的目標的？

　　馮幸：最終目標是手機到第一陣營。太量化的事，我現在還不方便説。樂視移動的願景是要成為一家有價值的，有足夠大市值的網際網路公司。我們給自己的定義是一家産品、技術和創新驅動的移動互聯網公司。至少今天要成為一家千億人民幣市值的移動網際網路公司。

　　新京報：你説樂視手機是産品技術驅動的，去年小米手機因智慧財産權問題海外遇阻，按照樂視的模式，似乎很難有足夠的利潤來支撐研發投入，怎麼保證品牌的創新呢？

　　馮幸：有生態整體的支撐，研發投入不會減，只會增加，研發團隊現在就破千人了。另外，樂視手機同步也啟動海外業務，我們正在研究樂視生態在海外如何落地。

　　本版采寫/新京報記者 林其玲